Делегирование – наиболее часто встречающийся запрос в бизнес-среде. При этом, запроса на построение системы управления – нет, горизонт идей в этой сфере ограничивается тем, чтобы все «желания» предпринимателя выполнялись точно и срочно, хотя часто так бывает, что «желания» никак не описаны, а сроки не определены.
При этом, периодически предприниматели слышат о том, что у кого-то из успешных коллег все так и работает, «желания» исполняются «срочно», если есть «крутая команда». И якобы ключ к этому – «делегирование».
Чтобы разобраться в этих сказаниях, балладах, легендах и мифах, подготовлен данный материал.
Пример не делегирования
Мы не можем делегировать процесс, который не понимаем. Но, мы можем делегировать достижение результата, если нам понятен ожидаемый результат. Например, я не умею варить кофе, и не знаю, как это делается, зато я могу попросить бариста сделать мне хороший кофе. И если я разбираюсь во вкусах кофе, я смогу качественно принять его работу, поблагодарить, или – указать на недостатки, и не принимать результат его работы.
Если делегировать только результат, то получим отношения заказчик-подрядчик. При этом, мы не можем делегировать получение результата, который мы не можем объективно измерить, потому что результат работы нужно будет принимать и оценивать.
Формула делегирования
1. Определить процесс
Мы не можем делегировать процесс, если его не понимает тот, кому мы его делегируем. Но, мы можем делегировать понятный нам процесс сотруднику, если обучим его и проконтролируем, что он понимает процесс и умеет его воспроизводить. Например «Эй, бармен, сделай-ка мне «Мапибулу». Если бармен не в курсе что такое «Мапибула», то он ее не приготовит. Даже если бармен в курсе, что такое рыба фугу, но не умеет ее готовить, то скорее всего, он не станет ее готовить, а вы не рискнете ее есть.
Чтобы делегировать процесс, сотрудника нужно обучить и убедиться, что он:
- все понял;
- может воспроизвести необходимый процесс и получить нужный результат.
2. Определить ожидаемый результат
Делегировать, значит определить не только процесс, но и ожидаемый результат. Если мы определим только процесс, но не определим точный результат, или диапазон подходящих результатов, то с большой вероятностью, одинаково выполненные процессы приведут к разным результатам. Для того чтобы результаты были идентичными, потребуется существенно более детальное описание и воспроизведение процесса.
Чтобы повторить идеальный кофе вашего любимого бариста, вам придется зафиксировать и повторить массу деталей, даже на первый взгляд несущественных. Например, помешивать по часовой стрелке или против. Хотя иногда даже этого недостаточно.
Делегировать – определить процесс и результат. А иначе будет «копать отсюда и до обеда».
3. Наделить ресурсами и полномочиями
Делегировать, значит передавать не только описание процесса, но и ресурсы, в том числе такие неочевидные ресурсы, как полномочия и время. Это значит, что сотрудник должен иметь возможность использовать соответствующие ресурсы, в том числе привлекать к исполнению своей задачи других сотрудников, и не только.
Например, задача «забрать ребенка из садика» предполагает передачу соответствующих полномочий. Или иные задачи, связанные с регистрационными действиями и представительством в налоговой, где требуются доверенности. Или «собрать данные по подразделениям» – нужны полномочия для получения соответствующей информации у подразделений.
4. Выделить время и расставить приоритеты
Кроме того, должен быть предоставлен такой ресурс, как время, причем с учетом текущей и планируемой занятости того, кому мы что-то делегируем. А это в свою очередь значит, что для качественного делегирования нам нужна обратная связь от сотрудника о том, насколько он сейчас занят. А поскольку сотрудники «всегда заняты» необходимо будет определять приоритеты выполнения задач.
5. Передать ответственность
Делегировать – передать не только процесс и результат, но и ответственность за результат. Если задача поставлена правильно, время и ресурсы согласованы, но задача не выполнена, то должна последовать реакция, вплоть до взысканий и штрафов. Иначе у сотрудника возникнет ощущение, что какие-то задачи можно не выполнять, или выполнять плохо, некорректно, не вовремя.
Если вы не хотите переделывать за сотрудником, необходимо добиться понимания, что делать нужно все полностью, точно в срок. Иногда для того, чтобы неотвратимость этой формулы стала очевидна, приходится применять не только пряник, но и кнут.
6. Передать поощрение
Передавая ответственность, вы делегируете и поощрение за результат. «Добрым словом и пистолетом можно добиться гораздо большего, чем одним только пистолетом». Не только кнут, но и пряник.
7. Наладить обратную связь
Организуйте получение обратной связи по поставленной задаче:
- Понятен ли процесс и ожидаемый результат?
- Достаточно ли ресурсов и полномочий?
- Достаточно ли времени на исполнение, с учетом приоритетов?
- Принимается ли ответственность за результат с учетом поощрения?
Если что-то из этого определено не полностью, то вы не сможете быть уверенны в будущем результате, будете постоянно думать о том, получится или не получится, справится или нет, и думать о том, а не проще ли было бы сделать это самому? Вот для того чтобы этих мыслей не возникало, вам нужна полная обратная связь от того, кому вы все это делегируете, с подтверждением что да, «бариста знает что такое кофе и как его варить, знает как именно варить именно то, что вы заказали, а ваш любимый сорт и ваше любимое молоко у него есть; время для приготовления кофе у него есть, а вы в приоритете; цена его устраивает, и он в курсе, что если он приготовит плохой кофе, вы выльете его ему на штаны!».
Кроме того, должна быть выстроена коммуникация таким образом, что даже если в процессе выполнения задачи сотрудник не успевает выполнить задачу – у него все равно была бы возможность уведомить того, кто эту задачу ставил, что изменились обстоятельства и задача будет выполнена не полностью или не в срок, чтобы вы узнали об этом не в последний момент.
8. Сохранить контроль
- Если результат проходит через вас – вы видите, как соотносится фактический результат с ожидаемым результатом.
- Если результатом труда пользуются ваши сотрудники, вы можете контролировать результат через них.
- Если результатом труда пользуются сразу напрямую ваши потребители – требуется система контроля. Например, вашу продукцию доставляет водитель. Требуется контроль работы водителя.
И чем дальше вы от непосредственных исполнителей находитесь, тем больше у вас будет контроля.
9. Выбирать правильного исполнителя
Очень важно, кому вы делегируете. Все люди разные, и поэтому, то, что для одного будет легким заданием, для другого будет испытанием всех душевных качеств. Например, поручить шустрому продажнику перепроверить как занесены документы в программу бухгалтерского учета, а бухгалтера заставить поздравить сотню клиентов с Новым годом – будет наказанием и каторгой для обоих.
Вывод
Получается, что для того, чтобы заработало «делегирование», необходимо продумать все эти девять пунктов? Но ведь если каждый раз это делать, то это будет занимать уйму времени! Как это сейчас работает у тех, кто хвастается, что с помощью делегирования решил все проблемы? Они идут по пути усложнения управления.
Первое, что бросается в глаза, так это то, что сама по себе формула делегирования – универсальна, а значит применима по всем задачам компании. Это значит, что, если ей пользоваться повсеместно, очень быстро сам подход станет универсальным и делегирование будет осуществляться постоянно.
Второе, что нужно сразу – группировать однотипные задачи по:
- Повторяемости, регулярности. И по самым регулярным задачам создавать инструкцию, то есть описание задачи через «формулу» делегирования.
- Области задач – и поручать все задачи одной группы одному сотруднику, а не каждый раз разным.
Третье – использовать информационные системы, для того чтобы фиксировать задачи и не забывать их, легче контролировать и отслеживать.
Если посвятить этому пути некоторое время, то спустя совсем небольшой промежуток времени на самые регулярные задачи уже будут инструкции, будет понятно кому и что поручать, будет понятно какие сроки нужны на выполнения тех или иных задач, какие могут быть препятствия и проблемы по той или иной задаче, у того или иного сотрудника.
Это является базисом, основой для систематизации бизнеса, которая и приведет к тому, что «делегирование решило все мои проблемы».