«Нельзя раздавать команды из кабинета собственника и думать, что все будут их выполнять»
IT-инструменты, которые использует Николай Казанский
Каждое утро Николай Казанский, владелец консалтинговой компании Nikoliers, обходит офис и лично приветствует каждого сотрудника. Таким образом он показывает, что любой член команды может обратиться к нему с вопросом или предложением, а заодно – свою заинтересованность в делах каждого. Этот ритуал – часть корпоративной культуры компании. О том, почему любая культура в конце концов сводится к финансовым показателям бизнеса и как её эффективно внедрять, Николай Казанский рассказал порталу Biz360.ru.
Досье
Николай Казанский – предприниматель, владелец и управляющий партнёр консалтинговой компании Nikoliers. Карьерный путь начал в компании Colliers International в 2003 году с должности ассистента. Через шесть лет, в 2009 году, стал генеральным директором петербургского представительства. Через три года возглавил весь российский бизнес компании, а также стал партнёром, выкупив 20% доли. В марте 2022 года компания вышла из глобальной сети Colliers и продолжила работать в России в независимом статусе. Николай стал её владельцем, выкупив основную долю бизнеса иностранных партнёров. С апреля 2022 года компания продолжает работу в России под новым брендом Nikoliers. Предприниматель развивает несколько бизнесов в России и за рубежом. Автор книги «От ассистента до владельца бизнеса»,
Зачем бизнесу корпоративная культура
Корпоративная культура – это то, что отличает компанию от всех остальных. Не могут предприятия даже в рамках одной индустрии работать одинаково. В них трудятся разные люди, которые используют свои собственные подходы и методы. Корпоративная культура утверждает «правила игры» внутри компании и на рынке, но всегда её цель – повышение прибыли бизнеса. Корпоративная культура должна соотноситься с финансовыми показателями.
Однажды я попал в компанию, где корпоративная культура была подчинена следующему принципу – «Стать комфортным местом для работы». В ней были зафиксированы многие приятные для сотрудников моменты: «работать спокойно, прикольно, по-дружески, удобно». Но совокупность всего хорошего, простите за тавтологию, не давала ничего хорошего: бизнес не зарабатывал деньги.
Я привнёс несколько другую культуру. Я везде вставлял такие слова, как «прибыль», «эффективность», «доходность», «результативность». В глазах сотрудников я выглядел «волком с Уолл-стрит», который пришёл и начал всех заставлять зарабатывать деньги. Но так мы дали понять, чего ждём и чего хотим от команды.
Мы не против того, чтобы в компании было комфортно, приятно, душевно. Но всё это должно быть дополнением к эффективному бизнесу. Мы не можем платить сотруднику деньги только за то, что он хороший человек. Он должен быть эффективным и результативным, потому что наша корпоративная культура ориентирована на результат и умение достичь его.
Корпоративная культура может быть самой разной – ориентированной на прибыль, создание нужной атмосферы в команде или особого отношения к клиентам. Но она всегда соотносится с экономикой компании и призвана повышать прибыль.
Из чего складывается культура компании
Расскажу о тех принципах корпоративной культуры, которые существуют в нашей компании. Они, возможно, во многом универсальны и могут быть полезны в других бизнесах.
Свобода, ответственность и справедливость
Мы хотим, чтобы сотрудники были свободны в принятии решений, но понимали, что за свои действия они несут ответственность. Мы верим в сотрудников и предоставляем им свободу. Но если человек не выполнил несколько задач или процессов, получается, что свобода для него – это безответственность.
Свобода – это не бесконечное доверие. Первый шанс есть у всех, может быть, даже второй и третий. Но вряд ли будет пятый шанс, если человек раз за разом не выполняет взятые на себя обязательства.
Доверие
Я даю возможность сотрудникам попробовать свой путь реализации идеи. Даже если я против этого варианта, соглашаюсь. Если доверяю человеку, готов простить ему ошибки. Я верю, что, только ошибившись, он может стать более эффективным.
Допустим, я бы сказал руководителю отдела: «Не стоит делать так, как ты предлагаешь. Я знаю, как будет лучше». Человек бы подумал, что мы не даём ему возможность реализовать себя. Вместо этого я говорю: «Не уверен, что твоё предложение лучшее, но давай попробуем». После какого-то времени этот специалист приходит со словами: «Да, вы оказались правы. Это был ложный путь». Сотрудник допустил ошибку, но всё осознал. Так создаётся доверие между подчинёнными и руководителями.
Открытость
Каждый квартал я собираю сотрудников и рассказываю им о результатах работы за этот период. В таком собрании участвуют все, а не только руководители. Первое время я презентовал итоги сам. А затем попросил директоров департаментов выступать со своими докладами. Нам нечего скрывать от всей команды. Мы озвучиваем, сколько заработал каждый департамент, кто какую доходность получил.
Дух состязательности
Департаменты и отдельные сотрудники должны сравнивать себя с коллегами. Так они понимают, кто оказался более результативным, и понимают, что нужно сделать им самим для исправления ситуации. На совещаниях, посвящённых итогам квартала, первыми получают слово самые успешные подразделения. Выступая в самом конце, директор показывает, что его отдел пока не слишком успешный. Мне даже не приходится говорить, кто хороший, а кто плохой. Сотрудники департамента, чей директор выступает последним, после этого заявляют, что больше не хотят быть неудачниками. Они сами договариваются, как действовать дальше, чтобы становиться лучше.
Общаться лично с каждым сотрудником
Я придерживаюсь правила «Руководи большим бизнесом, как малым». Нельзя раздавать команды из кабинета собственника и думать, что все будут их выполнять. Пройди и посмотри, что делается в твоей компании. Люди должны понимать, что собственнику небезразлично, как работает его команда.
Я сам обхожу утром весь офис. Каждый сотрудник может высказать свои замечания или предложения, я выслушиваю всех и обдумываю услышанное. Возможность пообщаться с первым лицом в компании позволяет команде верить в развитие бизнеса и собственной карьеры.
Делать мир лучше
Наша компания Nikoliers занимается недвижимостью. Мы реально можем улучшить мир благодаря реализуемым объектам. Планируем офисные здания, жильё и общественные пространства так, чтобы они были красивыми и эффективными. Если всё вокруг человека строится, развивается, блестит и зеленеет, то хочется созидать. А от грязи и разрухи хочется убежать или уехать. Каждый из моих сотрудников может сделать мир лучше.
Несколько рекомендаций коллегам-предпринимателям
Будьте естественными. Если вы успешный предприниматель – скорее всего, природа одарила вас какими-то качествами. Попробуйте сделать так, чтобы корпоративная культура стала продолжением ваших личных качеств – как бизнесмена и человека. Если я – лидер бизнеса, то логично не придумывать для корпоративной культуры что-то противоестественное для меня, а выстраивать бизнес исходя из того, как я вижу мир.
Не надо постоянно менять корпоративную культуру. Она сама по себе перестраивается: эволюционирует и развивается с течением времени. Например, мне в 30 лет было интересно агрессивно завоёвывать рынок. И моим коллегам это тоже было близко. А сейчас мы на вершине нашей горы. Нам не нужно лезть вверх, необходимо держать марку.
Будьте примером. Я уверен, что корпоративную культуру, как и любую другую культуру, нельзя насадить сверху. Здесь важна поведенческая модель руководителя и топ-менеджеров. С этих людей берут пример все остальные сотрудники. Тут уместен принцип «Не воспитывай ребёнка, воспитывай себя».
Оригинал: https://biz360.ru/materials/hr-menedzhment-kak-sozdat-korporativnuyu-kulturu-blizkuyu-kazhdomu-sotrudniku/