Кейс: Как HR-директор повысила эффективность руководителей?

В 2019 году компания Content Intersearch Russia провела исследование рынка HR, в котором отметила, что большинство российских и иностранных компаний ставят обучение сотрудников в ряд приоритетных задач. Даже несмотря на нестабильность рыночной ситуации, компании не готовы экономить на образовании сотрудников. Системное и регулярное обучение команды принесет гораздо больше эффекта. И каждый профессиональный руководитель/учредитель, который пережил не один кризис, прекрасно это понимает.

Мы ежедневно занимаемся обучением первых  лиц и руководителей. И прекрасно понимаем все сложности организации непрерывного и качественного обучения, которые самостоятельно организуют компании. Поэтому сегодня хотим поделиться кейсом, как эффективно организовать образовательную программу для управленцев компании. И рассказать, зачем это нужно делать сегодня?

Ольга заняла пост руководителя HR-отдела не в самые простые времена для компании. Генеральный директор понимал, что показатели, на которые рассчитывали в начале года, явно не будут достигнуты. Нужны качественные изменения и должный уровень подготовки команды для решения задач, с которыми сталкивается компания каждый день.
Поэтому пригласили Ольгу, HR руководителя со стажем. Она провела аудит и представила генеральному директору план работ на ближайшие полгода. Большой блок в презентации Ольги был посвящен вопросам обучения команды. И, в частности, обучению руководителей подразделений и топ-менеджмента.

Аудит Ольги наглядно показал, почему руководители не достигают нужных показателей в своей работе.

Причин было несколько:

  1. Некоторым из них не хватало управленческих навыков, чтобы организовать работу в своем подразделении. Например, руководителям IT, юридического и административного отделов.
  2. В компании был негативный опыт нововведений. Например, полгода назад было внедрено системное управление финансовыми потоками. В работе появились финансовые документы, бюджетные регламенты, разработанные внешними консультантами. Однако обучению новым инструментам отдали самый низкий приоритет. В итоге для большинства руководителей подразделений многое осталось непонятным и мотивация пользоваться новыми инструментами и подходами падала с каждым месяцем.
  3. Большинству управленцев просто не хватало гибких навыков: по мотивации своих подчиненных, принятию решений, управлению делами и задачами.
  4. Компания была в сложной ситуации, цели и задачи не достигались, руководители работали с полной отдачей и считали, что единственная стратегия достичь успеха — работать больше и усерднее. Ольга отмечала, что руководители сами верно квалифицировали свои проблемы, однако считали, что для устранения пробелов в знаниях сейчас не самое лучшее время.

Ольге удалось достичь понимания и поддержки со стороны Генерального директора, чтобы устранить все выявленные проблемы, в том числе благодаря обучению.
Требовалось разработать такую программу обучения навыкам, которая решала бы конкретные бизнес-задачи и проблемы, выявленные на аудите, а также выбрать формат, который будет максимально удобен и результативен для руководителей.
При этом важно учитывать, что обучение не должно предполагать непосильных инвестиций для компании и траты большого количества времени. Естественно, у руководителей уже был определенный барьер, что вся эта образовательная программа останется только теорией и не будет внедрена в рабочие процессы.

Учитывая все вводные, Ольга сформировала критерии, по которым должна строиться программа обучения:

  1. Она должна включать ключевые знания по базовым направлениям менеджмента. Например, практические знания по управлению финансами компании и бизнес-процессами для руководителей.
  2. Программа должна быть максимально практичной, емкой и интересной.
  3. И в том числе прокачивать конкретные навыки (Soft skills), которые повысят эффективность руководящего состава компании.

С таким запросом Ольга обратилась в разные компании, в том числе к нам, в bossclass.online, чтобы разработать обучающие программы для руководителей компании на ближайшие три месяца. Мы были счастливы получить такой интересный и амбициозный проект.

Совместно с Ольгой создали следующий образовательный план:

  1. Составили обучающую программу по управлению финансами и бизнес-процессами на базе наших онлайн-курсов.
  2. Отдельно под запрос компании записали серию новых уроков с нашими экспертами. В них мы разбирали конкретные кейсы компании, часто встречающиеся ситуации в работе, обсуждали использование конкретных документов и инструментов для управления финансами и бизнес-процессами. У руководителей появилась мотивация не просто учиться, а решать с помощью обучения конкретную бизнес-задачу которая стоит в списке у руководителя.
  3. Подготовили 10 уроков для формирования мягких навыков руководителей на основе наших мастер-уроков. Разобрали такие темы как: коучинг, принятие решений, постановка задач и так далее.
  4. С каждым руководителем был создан отдельный чат с автором курса. Это отличное решение — авторы курсов помогали быстро решать поставленные задачи с обучением и с решением конкретных проблем, связанных с работой руководителя в компании. Индивидуальный чат, помимо работы в группах, помогал лучше раскрываться руководителям — они не переживали о том, что их недостатки в знаниях могут повлиять на их репутацию среди коллег.
  5. Для дисциплины с руководителями работали тьюторы: мотивировали, помогали закончить курс, работали с инструментами геймификации и были лучшими индивидуальными помощниками.

Сам формат обучения идеально подходил под потребности компании: емкие, практичные ролики, которые не отнимают много времени руководителей. В процессе обучения разбираются не абстрактные кейсы, а вопросы самой компании, с которыми сотрудники ежедневно сталкиваются в работе. Конечно, это существенно повышало вовлеченность в процесс обучения. Личная обратная связь не стесняла руководителей. Например, руководитель IT-отдела мог спокойно обсудить все вопросы по финансовому управлению в диалоге с автором курса, без переживаний за реакцию других коллег.

Тем самым мы решили сразу несколько задач, которые стояли перед Ольгой:

  • Нехватка времени. Руководителю нужно выделить 20 минут на просмотр обучающего ролика и 20 минут на решение задачи. Вторая часть была не просто в формате “сделай домашнее задание”, руководитель решал задачу, которой и так занимается, приходя на работу.
  • Просто и емко. Для формирования soft skills использовали формат мастер-уроков. В каждом из них за 30 минут руководитель получал выборку лучших рабочих инструментов. Это равносильно прочтению 10–15 книг по теме.

После просмотра каждого мастер-урока решили проводить вебинар-сессии, в которых руководители делились внутренними кейсами с использованием одного или нескольких инструментов. Руководитель не просто рассказывал о достижениях и давал обратную связь, но и сам создавал базу знаний, которой мог воспользоваться каждый из коллег. Конечно, это в разы увеличило вовлеченность и положительно сказалось на желании дойти до конца и внедрить новые навыки в работу. Был решен вопрос не только по внедрению навыка, но и по мотивации.
Такой подход ориентирован на конкретные результаты. Программа обучения была рассчитана на три месяца.
После обучения мы собрали статистику.

Руководители подразделений маркетинга, ИТ, административного отдела, коммерческой службы, сервиса были записаны на курс «Финансы для руководителей». На этом курсе были такие цифры:

  • В среднем, на прохождение 1 темы ученику требовалось от 20 до 40 минут.
  • В среднем, ученикам требовалось от 20 до 25 рабочих дней, чтобы закончить курс.
  • В среднем, каждый ученик проводил 8 консультаций по 10–15 минут с автором курса и отправлял 20–25 письменных запросов.

Руководители подразделений ИТ, административного отдела, сервиса и юридической службы были записаны на курс «Бизнес-процессы для руководителей».

На этом курсе были такие цифры:

  • В среднем, на прохождение 1 темы ученику требовалось 25–35 минут.
  • В среднем, ученикам требовалось от 15 до 18 рабочих дней, чтобы закончить курс.
  • В среднем, каждый ученик проводил 5 консультаций по 10–15 минут с автором курса и отправлял 15 письменных запросов.

Также собрали статистику по мастер-урокам, которые развивали soft skills:;смотреть таблицу

Какие основные изменения в работе мы увидели:

  1. Команда перезагрузилась. Новые инструменты и подходы дали надежду и мотивацию, что итоговые годовые результаты все-таки будут достигнуты.
  2. Все управленцы поняли: если сделать паузу, пересмотреть методологию работы, дать шансы себе освоить новые инструменты, то качественные изменения в результатах не заставят себя ждать. Так, например, еще во время обучения решился вопрос с управленческим учетом. Все начали его понимать и использовать. Подразделение сервиса, внедрив процессный подход, наконец-то оптимизировало процесс приемки и отгрузки оборудования у клиентов и смогли сократить срок сервисных работ, в среднем на 15%.
  3. В процессе обучения некоторые вопросы решались, особенно это касалось оптимизации и делегирования. Например, в юр отделе, внедряя методологию спринтов, гораздо лучше решались кейсы со сложными корпоративными контрактами.

 

И в конце обучения мы попросили Ольгу дать обратную связь.

“Первое, что сказал генеральный директор — спасибо. Он искренне поблагодарил за проделанную работу. За время обучения команда преобразилась. Мы не просто внедрили новые инструменты в работу, произошло изменение взглядов. Мы перезапустили команду. Решили явные и скрытые проблемы. Убрали барьеры. Теперь мы четко понимаем перспективы развития и потенциал каждого руководителя. Конечно, это отразилось на дальнейшей стратегии компании” — рассказала Ольга.
Вместе с Ольгой мы еще раз увидели, как может работать системное и практическое обучение управленцев. Это не просто теория — это реальная практика. И, что немаловажно, это практика российской компании без многомиллиардных бюджетов и крутых иностранных CEO. Это то, что нужно каждой компании, которая хочет расти даже на падающем рынке.

 

https://bossclass.online/blog/tpost/0kkkhxve51-keis-kak-hr-direktor-povisila-effektivno