Построение сильной и слаженной команды, нацеленной на большие результаты — процесс сложный и сопряженный со множеством проб и ошибок.
В нашей новой статье своим опытом, кейсами и методами устранения факапов, поделились эксперты.
1. Кейс «Поспешишь – людей насмешишь».
Этим кейсом с нами поделился Антон Мартьянов, директор департамента проектного офиса ИТ-интегратора «Первый Бит»
За окном лето 2023 года, и у нас появляется небольшой проект по доработке ПО «1С:Комплексная автоматизация». Период отпусков в самом разгаре, поэтому свободных специалистов практически нет. Зато есть новый проектный менеджер, у которого осталось всего полмесяца до окончания испытательного срока. Я подумал и решил: «Человек с нами уже 2,5 месяца, вроде бы неглупый, в компании уже освоился. Поручу ему этот проект начиная с пресейл-встречи».
Проект успешно презентовали клиенту, тот согласился и заключил с нами договор, началась активная работа. Как вдруг происходит форс-мажор – у клиента увольняется системный администратор.
Оказалось, что в договор в спешке забыли включить раздел, посвященный рискам и ограничениям. Специалист по взаимодействию с ключевыми клиентами (Key Account Manager, далее KAM), который организовывал сделку со стороны нашего отдела продаж, просто взял шаблон договора к предыдущему проекту, понадеявшись, что руководитель проекта, как обычно, всё внимательно проверит. Я, в свою очередь, понадеялся, что за всем проследит KAM – не новичок, а опытный сотрудник.
В итоге, когда ответственный со стороны заказчика ушел и передал дела приходящему новому сотруднику, начались типичные последствия: новый сисадмин начинал совершать простейшие и незначительные сами по себе ошибки, которые накапливались и суммарно вносили в наши планы большие помехи. То пароль не подойдет, то права доступа исчезнут, то ошибка СУБД выскочит, то не так поймёт задачу и сделает по-своему.
Саботажа или злого умысла не было, просто клиент сэкономил и не вывел нового сисадмина заблаговременно, а дела принял малоопытный. Мой же новый сотрудник на предыдущем месте работы в такие ситуации не попадал, и поэтому даже не поставил меня в известность о проблеме; до последнего пытался самостоятельно бороться со всеми сложностями.
Когда эта ситуация всплыла, мы отправили к клиенту своего «дежурного системного администратора» 1-й линии поддержки подразделения SLA. Вопрос решился, шероховатости ушли, их системный администратор передал дела нашему, он разобрался и всё нормализовалось – стало даже лучше. Через какое-то время наш сотрудник передал дела обратно тому самому новому сисадмину, и начал консультировать по имеющимся процессам и ИТ-хозяйству. Да, ситуацию решили, проект сделали, даже помогли клиенту с поиском нового системного администратора, искали, собеседовали, аттестовали и адаптировали, передавая дела.
Чего стоила мне данная управленческая ошибка?
1) Проект оказался убыточным – т.е. не только прибыль компания не получила, но еще и затраты на услуги системного администратора понесли из своего кармана. КАМ и менеджер проекта не получили премии.
Клиент по итогу остался доволен, менеджер проекта прокачал компетенции и получил +1 успешный проект в портфолио, а вот КАМ еще пару месяцев посылал в мой адрес грозные взгляды.
2) Провёл еще раз тренинг по культуре проектной презентации и оформления приложения к договору с уклоном в риск менеджмент (риски, допущения и ограничения) – на понятном примере в рамках ретроспективы по методологии Scrum;
3) КАМам предлагаю впредь заключать рамочные договора на SLA – чтобы клиент понимал в будущем, что такая ситуация может произойти, закладывал запас по срокам на проект и бюджет на временного сотрудника по 1-й линии поддержки SLA.
Выводы, которые сделал я в рамках данной управленческой ошибки:
1) Всё же не спешить и первые проекты менеджерам ИТ проектов поручать под присмотром и под ответственность более опытных коллег в рамках стандартов и регламентов нашей компании. Если никого свободного нет, то самостоятельно брать на себя функцию и лично курировать, какого бы крупного опыта в другой компании у нового сотрудника ни было;
2) Тщательнее консультировать и информировать клиентов, у которых на ИТ отведено малое количество ресурсов, о возможных последствиях; предлагать надёжные и рабочие инструменты для повышения вероятности успеха проекта и профилактики потенциальных рисков;
3) Нести знания и культуру управления людьми в рамках подобных кейсов-ошибок, рассказывать коллегам о возможных «граблях», на которые можно наступить. Ровно поэтому с радостью и откликнулся на ваш запрос. Желаю, чтобы у вас было как можно меньше управленческих ошибок и как можно больше позитивных эмоций от работы руководителем!
2. Кейс «Готов или не готов?»
Андрей Малов, генеральный директор IT-компании «ТТК-ОБЛАКО», поделился с нами следующим:
Основной моей ошибкой в управлении командой была неправильная оценка готовности того или иного сотрудника решить конкретную задачу. Я поручал ее любому, на мой взгляд, подходящему подчиненному. В итоге мог получить нулевой или некачественный результат. Когда это повторилось несколько раз, стал разбираться и выяснил, в чем причины сложностей, и как их можно избежать.
Я выделяю два типа ошибок в оценке готовности сотрудника решать задачу:
1) не оценена его экспертиза
Сотрудник достаточно мотивирован, ранее справлялся со всеми поручениями, поэтому я доверил ему новый проект. Но он столкнулся с непреодолимыми трудностями и не смог с задачей справиться, потому что не обладает достаточным уровнем экспертизы. Сроки сдачи проекта сорваны, либо сотрудник на полпути отказывается от работы, либо приносит результат, который, мягко говоря, не соответствует ожидаемому.
Такую проблему желательно выявлять на ранних этапах при постановке задач. Необходимо как минимум оценить его уровень экспертности в данной теме – сталкивался он с подобными задачами ранее или нет. Если нет, то нужно провести обучение сотрудника (прямо на рабочем месте или отправить на курсы повышения квалификации). Затем стоит разбить задачу на более мелкие кусочки и контролировать выполнение каждого этапа.
2) не замечена его низкая мотивация.
Сотрудник с прокачанной экспертизой, отлично разбирается в задаче, но по каким-то причинам не хочет ее выполнять: не лежит к ней душа, надоели такого типа задачи и т.д. То есть нет мотивации для работы. В итоге тоже затягивает сроки сдачи, придумывает множество объяснений, почему нельзя выполнить эту задачу, или специально саботирует процесс.
Решить эту проблему мне помогают коучинговые методы. Я объясняю сотруднику исключительную важность задачи, несмотря на ее легкость, подчеркиваю, что только он сможет правильно ее решить. Также разбираюсь в причинах сниженной мотивации этого члена команды. Возможно, он чем-то расстроен, обижен, считает, что его недооценивают. И ищу способы повышения мотивации.
В качестве резюме отмечу, что, прежде чем доверять сотруднику задачу, нужно понять, готов ли он ее делать, достаточно ли замотивирован, обладает ли значительной экспертизой в этом деле. Если на все пункты положительный ответ, то можно спокойно поручить задание и не контролировать процесс. С вероятностью в 90% он его выполнит качественно и в срок.
Если же на какой-то из пунктов ответ отрицательный, значит, нужного результата не получим, время, отпущенное на выполнение задачи, будет потрачено зря. Необходимо на самом первом этапе принимать меры: работать над мотивацией подчиненного, вводить контроль над решением задачи, чтобы результат получился как можно быстрее и качественнее.
3. Кейс «Незаслуженное повышение»
Елизавета Лаврова – генеральный директор ООО «Трипитака», рассказала нам о своих ошибках в управлении подчиненными и поделилась личным кейсом, связанным с повышением сотрудницы.
Моими самыми запоминающимися ошибками были неверные ротации сотрудников. Например, если я видела, что специалист проявляет инициативу, хочет вырасти, раздвинуть горизонты своих навыков и знаний, то я сразу перемещала его на более высокую и ответственную должность, давала новые сложные задачи и людей в подчинение. При этом я просто опиралась на свои ожидания, что человек обязательно справится, считала, что он должен уже быть полностью компетентным, все знающим и умеющим. Я сразу же предъявляла ему новые требования по высшей планке, не принимая во внимание, что:
– сотруднику нужно дать время на адаптацию, чтобы он примерил свою новую роль и располагал временем, чтобы дорасти до нее;
– недостаточно иметь только желание и стремление к новой позиции: нужны еще компетенции и практика – то есть, необходимо пройти обучение и получить помощь в реальном применении знаний;
– необходимы определенные личные качества: для работы со смежными подразделениями – коммуникативность, для аналитики – усидчивость и глубина, для деятельности в правовом поле – умение работать с законами и т.д.;
– нужно выявить внутреннюю мотивацию сотрудника, которая поможет преодолеть все трудности при переходе.
Не учитывая эти пункты, я предлагала человеку новую должность и сразу требовала от него полной производительности и эффективности, не желала ждать ни минуты.
В результате сотрудник либо не успевал адаптироваться, ошибался, разочаровывался и подавал заявление на увольнение – либо терпел, старался во всем быстро разобраться и выгорал – то есть, становился неэффективным.
Я разочаровывалась, злилась, обвиняла работника в нерасторопности и приходила к выводу, что он не подходит для высокой позиции. Так как в его личных качествах я не сомневалась, то была уверена. что ему просто лень учиться.
Как нужно было решить?
Компании было необходимо создать многофакторную модель налогового планирования. Я заметила талантливую сотрудницу и убедила ее взять эту сложную задачу. Девушка приняла предложение и начала работать над проектом. Ей реально было очень тяжело: не хватало ни знаний, ни навыков работы над подобными задачами. Я изначально совершила ошибку: нельзя давать такой проект одному человеку – тут была нужна целая рабочая группа. В результате работа шла медленно, накапливалось неудовлетворенность сотрудницы результатом, денежная мотивация уже не работала. Девушка была на грани увольнения. Хорошо, что я это вовремя это увидела и взяла управление проектом на себя. Мы его реализовали, но сотрудница выгорела и ушла в декрет.
4. Кейс «Повышение не всегда во благо.»
О своем опыте в сообщила Ольга Тарасова, генеральный директор ITSpace, сервисной компании по решению кадровых задач на стыке IT и HR.
В начале пути я совершила ряд ошибок в управлении талантливыми сотрудниками. Одна из первых и наиболее значимых случилась с рекрутером, который отлично справлялся с точечным подбором. Увидев её потенциал, я решила повысить её до руководителя отдела.
Однако, в то время мое внимание было сосредоточено на развитии IT-подбора и внедрении изменений в компании. Направление точечного подбора не было приоритетным и я не уделяла ему должного внимания.
Когда появилось время вернуться к точечному рекрутингу, я обнаружила, что новый руководитель выгорел. Мы управляли её работой, фокусируясь лишь на результате, который не всегда был достигнут. Ей пришлось справлялась с новыми процессами, которые внедрила компания, не освоившись с обязанностями на руководящей должности. В ходе беседы с ней я выяснила, что она не чувствовала себя комфортно в новой роли. Ей не был важен карьерный рост. Она хотела стабильности.
Чтобы исправить ситуацию, я предложила ей вернуться на позицию ведущего рекрутера. Мы продумали, как преподнести это коллективу, чтобы переход не был воспринят как понижение в должности.
Но несмотря на наши усилия, специалист через время покинул компанию, найдя место, которое больше соответствовало её интересам. Хотя, нам удалось сохранить хорошие отношения.
Этот опыт научил меня, что важно понимать потребности и мотивацию каждого сотрудника при принятии решений о карьерном росте. Наша задача как лидеров — не только обеспечить эффективное управление, но и создать условия, в которых каждый сотрудник будет чувствовать себя на своём месте.
В ходе развития нашей компании возникла ещё одна ситуация, связанная с отделом IT-подбора. Когда руководитель решила покинуть компанию, она порекомендовала на свое место рекрутера из команды, который проявлял себя как отличный специалист.
Мы начали рассматривать перевод этого рекрутера на руководящую должность без должной предварительной подготовки. Когда я включилась в процесс, мне стало ясно, что у нас с этой сотрудницей совершенно разные взгляды на управление отделом и ожидания от перехода, разное отношение к работе и коллегам. Было очевидно, что её адаптация к нашим внутренним процессам и отчетным мероприятиям будет затруднительной и непродуктивной. Я осознала, что продвижение её на новую должность будет ошибкой, и была вынуждена отменить повышение.
Мы пришли к соглашению, что она останется на своей текущей позиции рекрутера. Однако в конечном итоге она всё же покинула компанию через некоторое время. Возможно, это произошло бы в любом случае, так как наши взгляды на внутренние процессы сильно расходились. Но эта ситуация ускорила уход сотрудницы.
Главное, что я вынесла из этой ситуации, это необходимость тщательно согласовывать наши планы и ожидания с членами команды, чтобы избежать создания ложных надежд и неудачных решений.
5. Кейс «А что делать с контролем?»
Aлeкcaндp Cудвopг, ocнователь кoмпании «Cтрой Стpaнa» поделился с нами следующей информацией:
Все предприниматели, в том числе и я, неизбежно сталкиваются с ошибками в управлении подчиненными. Важно не только признавать их, но и извлечь уроки, чтобы стать лучше как лидер и менеджер.
Ошибка 1: Недостаток делегирования.
Одной из моих первых и самых значительных ошибок было стремление держать все процессы под личным контролем. На начальном этапе бизнеса это кажется оправданным, но со временем становится огромной проблемой. Я стремился к совершенству и считал, что лучше меня никто не справится с задачами.
В итоге я был перегружен работой, а команда оставалась без четких задач и возможностей проявить себя. Многие проекты замедлялись, качество страдало, а сотрудники чувствовали себя недооцененными.
Поняв, что такой подход не работает, я начал активно делегировать задачи. Для этого пришлось сначала обучить сотрудников и довериться их профессионализму. Я выделил ключевые области, где моя команда могла взять на себя ответственность, и постепенно передал им управление этими процессами. Еще одним важным шагом был найм бизнес-ассистента. Вы не поверите, как это решение помогло мне сосредоточиться на стратегических задачах, а не на рутинных делах. Помимо этого, я изучил методологию трекинга и научился правильно использовать инструменты развития бизнеса. Внедрил регулярный менеджмент, что помогло систематизировать работу и отслеживать показатели. Результат не заставил себя ждать: сотрудники стали более мотивированными и продуктивными, а я смог сосредоточиться на стратегических задачах.
Ошибка 2: Нерешительность при кадровых изменениях.
Иногда мне было сложно принимать жесткие решения относительно сотрудников, которые не справлялись со своими обязанностями. Я надеялся, что со временем ситуация улучшится, и не предпринимал решительных шагов. Я искренне не хотел каким-то образом задеть сотрудников, указывая на их ошибки или точки стагнации.
Это приводило к затягиванию проблем и снижению эффективности всей команды. Остальные сотрудники видели, что кто-то не справляется, и это демотивировало их.
Со временем я научился принимать сложные кадровые решения быстрее. Во-первых, я внедрил регулярные оценки производительности сотрудников. Эти оценки проводятся ежеквартально и помогают выявить тех, кто не достигает поставленных целей. Во-вторых, я разработал четкий план действий для улучшения результатов, который включает дополнительные тренинги и менторинг. Если после этого сотрудник не показывает улучшений, я принимаю решение о его замене. Важно не бояться расставаться с людьми, если они не соответствуют требованиям и не приносят ожидаемого результата. Это помогает сохранять высокий уровень профессионализма в команде и поддерживать мотивацию остальных сотрудников.
Ошибка 3: Делегирование без контроля.
Одна из главных ошибок, которые я совершал, — это делегирование без должного контроля. Простое делегирование задач без последующего контроля может привести к катастрофическим последствиям для бизнеса.
Для успешного делегирования я не просто отдаю фронт работ, а формирую четкий план-факт, ключевые метрики и показатели, которые будут отслеживаться. Важно внимательно следить за метриками и показателями, за которые отвечает делегированный сотрудник. Регулярно проверяю, как ведется учет, какие решения принимаются на основании цифр, и как сотрудник отчитывается о проделанной работе.
Простое делегирование без контроля может привести к потере бизнеса, банкротству и большим проблемам. Ответственное делегирование — это обязательно контроль показателей и держание руки на пульсе. Это позволяет мне быть уверенным, что задачи выполняются правильно, и вовремя корректировать направление при необходимости.
Выводы.
Ошибки в управлении неизбежны, но важно вовремя их распознавать и исправлять. Делегирование, включая найм бизнес-ассистента и внедрение регулярного менеджмента, решительность при кадровых изменениях, а также ответственное делегирование с контролем показателей — ключевые элементы успешного управления. Надеюсь, мой опыт будет полезен другим предпринимателям и поможет избежать подобных ошибок в будущем.
Спасибо авторам за открытость и, уверены, что полученные знания из кейсов наших экспертов, помогут вам, дорогие читатели, улучшить эффективность ваших команд.