Executive.ru в рамках совместного проекта с журналом «Кадровый менеджмент»предложил участникам Сообщества для решения кейс «Сверхнагрузка».
В кейсе описывалась следующая проблема:
Руководство колл-центра в целях повышения эффективности работы ввело новые жесткие требования к сотрудникам. В результате качество работы центра упало, сотрудники и клиенты разбежались. Как теперь изменить ситуацию и вернуть клиентов?
Оценка эксперта
Олег Вожаков, заместитель директора департамента управления персоналом Российской корпорации нанотехнологий (РОСНАНО)
«Наиболее интересными — правильно поставленные вопросы, оригинальность предложенных решений плюс их гибкость — мне показались решения-советы, предложенные Данилом Немировским и Антоном Липатовым».
Решение Данила Немировского
Анализируя ситуацию в колл-центре, я буду исходить из предположения, что колл-центр хочет сохранить нагрузку на каждого работника – не менее 150 контактов в день. Будем считать, что только в этом случае услуги колл-центра выгодны для его владельцев, а увеличение персонала и снижение нагрузки приводят к разорению предприятия.
В регламенте следует изменить следующее:
1. Особенностью данного колл-центра является то, что он производит обзвон заемщиков банка, выясняя их текущую финансовую ситуацию. В отличие от колл-центров технической поддержки, куда звонят, например, пользователи Интернета, в данном колл-центре необязательно, чтобы в каждый момент времени какой-либо сотрудник находился рядом с телефоном. Принимая это во внимание, понятно, что перерывы на обед, перекур и личную гигиену не обязательно загонять под жесткое расписание. Пусть каждый сотрудник сам решает, когда и насколько ему отлучаться с рабочего места, пока это не влияет на количество контактов в день.
2. Система штрафов должна быть изменена. Если сотруднику удается сделать 150 контактов в день, почему его надо штрафовать за отсутствие на рабочем месте? Итак, штрафовать надо, если сделано меньше 150 контактов в день, и нужно премировать, если у сотрудника получилось сделать больше.
3. Непонятно, зачем нужно совершать 500 звонков в день, если требуется отчет только о 150 контактах. Если у сотрудника удачный день и первые 150 звонков завершились переговорами, он должен набрать еще 350 номеров и бросить трубку? Неудачный звонок (занято, не берут трубку) тоже занимает какое-то время, хотя и происходит не по вине сотрудника. Необходимо найти эффективную формулу, при которой увеличение неудачных звонков в день приводило бы к уменьшению количества контактов, которое необходимо сделать сотруднику за день. Это позволит избежать наказания без вины, а так же снизить психологическую нагрузку на сотрудника в виде ощущения потерянного времени.
Смягчение регламента позволит уменьшить текучесть кадров.
Если принять изначальные требования (500 звонков, 150 контактов) и предположить, что это необходимо выполнить за 8 часов рабочего времени, то получается, что на каждый контакт отводится примерно по 2,5 минуты, а на неудачный звонок — 18 секунд. 8 часов = 480 минут = 150 контактов x 2,5 минуты + 350 неудачных звонков x 18 секунд. Возможны другие временные затраты на эти операции, но уже из этого понятно, что такой ритм может выдержать только подготовленный сотрудник. Провести переговоры с понятным результатом за 2,5 минуты непросто. Колл-центру необходим хотя бы один сотрудник, который уверенно может выполнять данный норматив. Просто для того, чтобы показать новичкам, что от них не требуется что-то невозможное. Новичков следует обучать умению быстро вводить собеседника в курс дела и задавать четкие вопросы. Для облегчения переговоров нужно создать алгоритм, что и в каком порядке спрашивать, с ветвлением в зависимости от ответов собеседника. Возможные результаты переговоров должны быть классифицированы. Необходимо создать удобную электронную форму для введения результатов в базу данных с возможностью автоматического создания отчета по клику кнопки мыши. Это должно сэкономить время на создание ежедневных отчетов.
Предложенная нагрузка находится на грани человеческих возможностей. Для того чтобы избежать неудачных звонков, можно использовать робота, который набирает номера телефонов заемщиков. Если «занято» или не берут трубку, то он переходит к следующему номеру, а если трубку взяли, то дается стандартный текст, скажем, на одну минуту, в течение которой звонок переводится на оператора.
Решение Антона Липатова
Последовательность вопросов изменена.
1. «Рабочий день 8 часов, перерывы на обед».
Необходимо на основании опыта работы провести исследование успешности звонков: в какое время абоненты чаще поднимают трубку. На основании этого факта, возможны интересные решения с разрывами рабочего дня операторов колл-центра, плавающим графиком и т.п., что важно, поскольку работать в колл-центры идут обычно студенты, совмещая это с учебой.
2. «Перерывы на обед, перекур и личную гигиену короткие, производятся по расписанию, время отсутствия сотрудника на месте фиксируется», «первый звонок должен быть совершен не позднее чем через три минуты после того, как сотрудник включил компьютер», «каждый работник должен в день сделать по 500 звонков».
В колл-центре введены сразу два метода контроля сотрудников: по времени нахождения на рабочем месте и по объему звонков за день. В дополнение к этому правило первого звонка через три минуты после включения компьютера. Полагаю, нужно остановиться на одном показателе качества работы, которое более важно для колл-центра. Думаю, для всех колл-центров — это показатель числа успешных звонков в день (то, что требуют заказчики). При этом время отсутствия работника за рабочим местом фиксировать надо, но использовать эту информацию только в случае анализа причин, почему он не выполняет план. Если же план по объему звонков выполнен, что подтверждается частичной проверкой записей разговоров, то время отсутствия работника на месте особого значения не имеет.
3. «Каждый работник должен в день сделать по 500 звонков», «Каждая лишняя минута отсутствия на рабочем месте наказывается, минуты простоя в течение дня тоже».
Если требуется сделать 500 телефонных звонков в день, то 500/8 = 62,5 звонка в час. Это еще без учета «перекуров» и времени на заполнение отчета. Этот показатель малореален.
Кроме того, необходимо перейти с системы штрафов на многоуровневую систему поощрений. Далее используются следующие понятия: «успешный звонок» — с абонентом проведена беседа; «неудачный звонок» — абонент не ответил и т.п. Примерный вид системы поощрений описан ниже.
Все операторы разделены на ранги, например, от 0 до 7 (0 – новички, 7 – старожилы). Для каждого ранга существует свой базовый план — небольшое число успешных звонков в течение дня, которое должен делать оператор этого ранга. Каждый день фиксируется число успешных звонков и неудачных звонков. Число неудачных звонков с коэффициентом, условно, 1/3 суммируется с число успешных звонков.
Контрольный период – рабочая неделя (40 часов). Факт выполнения плана необходимо считать именно на основании недели, поскольку у всех у нас бывают неудачные дни, и недобор в один из дней может быть компенсирован результатами других дней. По результатам этой недели проверяется объем выполненных оператором работ:
* если сотрудник не выполнил базовый план, то необходимо разобраться в причинах этого явления. Если причины необъективные (например, не из-за огромного числа неудачных звонков), то сотрудник понижается в ранге;
* если сотрудник выполнил базовый план, то его оклад остается на прежнем уровне, а дополнительная премия выплачивается за число звонков сверх плана;
* если сотрудник на протяжении нескольких недель подряд (условно, четырех) перевыполняет план, условно, не менее чем на 10%, то его ранг повышается (соответственно зарплата).
Необходимо особо внимательно следить за фактами махинаций (те операторы, у которых сильный прогресс или у которых показатели держатся стабильно на уровне плана).
Можно публиковать списки ведущих операторов центра для придания духа соревновательности (различные зачеты, по средней продолжительности разговоров и т.п.).
Разработка этой тарифной сетки – весьма интересная задача из области математических методов. Здесь нужно учитывать, что с переходом на каждый новый уровень, зарплата оператора должна быть выше его зарплаты на предыдущем уровне с учетом всех премиальных за перевыполнение плана. Вместе с тем необходимо также соотносить расходы на персонал с валовым объемом заказов.
4. «В конце дня отчет, в котором должно быть указано не менее 150 контактов и краткое описание итогов переговоров».
Отчеты по итогам дня, безусловно, нужны. Но на основании опыта работы для сокращения времени заполнения отчета и их унифицированности, необходимо формализовать возможные варианты итогов звонка. В этом случае оператор может просто выбрать в выпадающем списке необходимый отчет. Это также позволит быстро анализировать итоги дня по всем операторам. Заполнение поля «доп. Комментарии» в текстовом формате признается необязательным (можно устраивать конкурсы — кто лучше заполняет это поле с целью повышения качества работы).
5. «Текучесть персонала быстро выросла до 90% в месяц»
Ввести денежные надбавки (небольшие) за стаж работы в компании. Это будет способствовать удержанию сотрудников, в том числе и по следующей причине: «Здесь я уже добился роста, а в новом месте все придется начинать сначала». При введении этой системы необходимо сразу ее применить к давно работающим сотрудникам. Мотивацией также может быть продвижение по службе, например, зачисление в штат сотрудников, которые анализируют деятельность операторов и т.п.
6. «Каких людей следует набирать и чему обучать?»
Предложенная система рангов решает проблему набора сотрудников. Все сотрудники набираются на нулевой уровень и за месяц могут подняться сразу до седьмого уровня.
Основные моменты обучения стандартны для любого колл-центра:
— инструкция по ведению разговора;
— инструкция по принципу выбора телефонного номера (сколько раз можно перезванивать человеку, который не берет трубку; как разнести эти звонки по времени);
— правила заполнения отчетов.
Все__решения_кейса__присланные_участниками_Сообщества_Executive.ru.docx
https://www.e-xecutive.ru/education/cases/1264459-sverhnagruzka-reshenie-keisa