Я — HR-директор! А меня не ценят.

Здравствуйте, уважаемый читатель!

Тема, которую хочу затронуть сегодня — CEO vs HRD! По роду моей деятельности мне часто доводится сталкиваться с руководителями служб персонала, HR-директорами, HR-менеджерами. И довольно часто мне доводится наблюдать картину, которая меня удручает. Плагаю, не только меня. Люди говорят: «Я возглавляю подразделение HR. Часто высказываю свои идеи по развитию компании руководству, но редко нахожу поддержку. Иногда мне кажется, что руководство вообще меня не ценит, не понимает мой вклад в процессы, происходящие в компании».

Ситуация довольно типовая. Но мне, как консультанту, практикующему трекеру и специалисту, применяющему ТРИЗ для решения задач бизнеса, часто работающему как с CEO, так и с HRD, всегда интересна не ситуация сама по себе, а те причины, которые привели к такому развитию событий. Люблю я причинно-следственный анализ как инструмент для детального разбора и решения задач. В том числе и задач бизнеса. Разумеется, я бы не стал обращать на подобные реплики сотрудников HR служб Ваше внимание, уважаемый читатель, если бы они носили единичный характер. Но случаи не единичны! А значит есть СИСТЕМНАЯ ОШИБКА, корень который кроется гораздо глубже, чем простое желание руководителя компании отмахнуться от назойливого HRD.

Возьму из своей практики два мнения, которые встречаются регулярно. Они радикальные, а потому наиболее показательные, иллюстративные. Конечно, они встречаются реже, чем средне-нейтральные. Но если проблемную ситуацию не решать, то примерно до таких мнений дело и дойдет. Стоит отметить два факта. Во-первых, описанный мной ниже поток мыслей в головах людей проносится за секунду! Во-вторых, этот поток часто не озвучивается и не обсуждается. К моему великому сожалению.

Позиция HRD (мысли в голове человека, решающего кадровые задачи): «Я столько всего делаю! Я массу времени трачу на поиск нужного кандидата. Личные знакомства, интернет, проработка баз данных, звонки, письма, встречи, собеседования… Тысячи проанализированных резюме. Сотни писем и звонков. Десятки встреч и собеседований. Недели работы! А еще я курирую обучение и развитие сотрудников, регулярно повышая уровень их компетенций. Но это не все! Я посещаю конференции, что позволяет мне быть в курсе самых современных технологий управления персоналом. Но руководство ни меня, ни моей работы не замечает. Постоянно высказываются претензии… Это сделано не так. Кандидат подобран не тот. Искать надо лучше. Обучение проводится, а толку чуть. Что еще нужно этим руководителям?»

Позиция генерального директора (мысли в голове человека, отвечающего за жизнеспособность компании): «Не понимаю, чем занят HR!? Не будь мне нужна по штатному расписанию позиция HRD, уволил бы к чертовой матери! Дармоеды! Ставишь им задачу найти сотрудника на позицию руководителя отдела продаж (тут можно целый список позиций написать). Вроде что-то делают, работают, какие-то встречи проводят, собеседования. А приходит отобранный ими кандидат ко мне, беседую с ним… не подходит человек! Чем HR-ы думали, когда его ко мне отправили, не понимаю. Неужели так сложно найти самого обычного руководителя отдела продаж? Зачем мне полдюжины отобранных ими кандидатов, если ни один не подошел? Зачем мне тратить мое время для бесполезной работы? Не умеют они работать, HR-ы эти! Не умеют! Возьмем обучение! Бюджет им даю на обучение. Свои тренеры в штате есть, и сторонних тренеров приглашают. А что толку!? Обучили отдел продаж! Вложили в обучение миллион денег. А показатели работы отдела выросли настолько, что возврата вложенных в обучение сотрудников денег при моей жизни точно не произойдет. Никуда не годится! Неужели сложно найти нормально специалиста по обучению!? Свои не понятно, чем занимаются. Приглашенные не лучше, только деньги берут. Короче, пусть эти HR-ы пока работают, раз они по штату положены. А будет возможность — уволю всех без лишних разговоров! Разве это работа? Слезы! Денег дам на их конференции, только если будет возможность.»

Вот, дорогой читатель, два взгляда на одну и ту же ситуацию: со стороны CEO и со стороны HRD. Вам это знакомо? И можно сколько угодно собираться на планерки, рабочие встречи, совещания… Можно вырабатывать план совместных действий. Эти шаги не изменят ситуации, не улучшат ее. Потому что причина кроется в иной плоскости.

Когда мне доводится сталкиваться с такой ситуацией, то я, прежде всего, задаю вопросы CEO. Потом, конечно, беседую и с HRD. Вам, дорогой читатель, мой вопросы могут показаться слишком жесткими и категоричными. Но мне, как консультанту, важнее другое. Мне важнее переключить внимание CEO (да и HRD тоже) с констатации фактов «меня не любят и не ценят» и «они дураки» на решение задач «что не так в моей работе, и почему ситуация не меняется с течением времени, а если и меняется, то достаточно ли динамично?» Чувствуете разницу? Мы переходим от обвинения друг друга к конструктивному решению задач по поиску слабых мест в бизнес-процессах.

Итак, к вопросам.

Вопросы для CEO.

Как получилось, уважаемый CEO, что в Вашем подчинении работает HRD, который не устраивает вас как специалист? Кто принимал решение о приеме его на работу? Если он Вас не устраивает, то почему он до сих пор работает в Вашей компании? Что Вы, уважаемый CEO, сделали для того, чтобы исправить ситуацию, когда Вас не устраивает работа HRD, на приемлемую для вас?

Вопросы для HRD.

Почему Вы считаете, что используемые Вами в работе методы, эффективны и должны дать результат? Если результат, который Вы планировали, не достигнут, то в чем Вы видите причины такого развития событий? Насколько хорошо, насколько детально Вы знаете бизнес-процессы в подразделении, для которого подбираете кандидата? (этот вопрос я хочу особо подчеркнуть!) Почему CEO должен слушать Ваши рекомендации, и какую ценность для него Вы представляете?

Вы даже не можете представить себе, уважаемый читатель, насколько трудно бывает получить предельно честные ответы на эти вопросы. Даже если я беседую с CEO и HRD на условиях полной анонимности. Причина этого довольно банальна — ПРИЗНАВАТЬ СОБСТВЕННЫЕ ОШИБКИ И ПРОСЧЕТЫ ВСЕГДА СЛОЖНО!

Даже для того, чтобы признаться самому себе в том, что какие-то задачи бизнеса были решены не настолько профессионально, насколько это нужно, требуется смелость. А для того, чтобы публично признать свои ошибки, и вынести на обсуждение решение задач, возникших по причине этих ошибок, нужно мужество. Ведь такой шаг может стоить карьеры!

Вот мы и добрались до двух причин ситуации, в которой CEO и HRD не понимают друг друга.

Первая — СИСТЕМНАЯ ОШИБКА. Бизнес-процессы в компаниях часто прописывают формально, не углубляясь в уровни Функций, Операций и Действий. Поэтому должностные инструкции часто носят формальный характер, и имеют очень мало общего с реальной работой сотрудников. Здесь необходимо скрупулезно исследовать архитектуру бизнес-процессов, детально прорабатывать их, устранять противоречия и двоякие понимания того или иного процесса… Работа сложная, долгая (для крупного бизнеса иногда не один месяц, а то и год), но выполнимая!

Вторая — СТРАХ! Люди боятся признаться в собственных ошибках. Руководители разных уровней нередко считают, что признание ошибки ослабит их позиции (может стоить карьеры, как я упомянул выше). По причине страха подчиненные не критикуют руководство, предпочитая обсуждать ошибки руководителя в курилке. А руководители часто относятся к критике с острым негативом и, бывают случаи (чего греха таить), используют в отношении критикующего административный ресурс. А ведь критика — это прекрасная возможность профессионального роста! Как решать этот вопрос? Иного способа, как начинать с головы, я не вижу. Прежде всего CEO необходимо научиться воспринимать критику с благодарностью и научиться делать из нее выводы. А потом такой подход CEO может начать транслировать на всю компанию. Эта работа также выполняется не просто и не быстро (ведь так велик соблазн применить административный ресурс в отношении критикующего). Но если человеку на позиции CEO удастся ее сделать, то он сможет создать рядом с собой такую команду, которая пойдет за ним в огонь и в воду.

Важно отметить, что если СЕО не уверен в том, что критику в свой адрес он сможет воспринять с благодарностью, то ему стоит найти промежуточное звено между ним и сотрудниками (это справедливо для любого руководителя). И желательно, чтобы это был человек не из компании, на которого нет рычагов административного влияния.

А теперь, уважаемый читатель, у меня есть вопрос к Вам.

Скажите, хотели бы Вы работать в команде, в которой для достижения наилучших результатов Вас будут благодарить за критику вне зависимости от того, кто и на какой должности работает (разумеется, при условии наличия должной аргументации)? Подумайте!

Возможно, Вы имеете иную точку зрения. Тогда я буду рад дискуссии.

С благодарностью к Вам, Павел Володин.

https://dzen.ru/a/Y-oV5ET80CqiXWQ3