Управление несколькими компаниями может быть построено по разным моделям. Один из вариантов – предприниматель хочет развивать новый для себя бизнес и создает еще одну компанию в дополнение к основной. Другой вариант – покупка нового бизнеса без включения его в собственную компанию. Третий – партнерская модель, которая подразумевает взаимодействие с другим собственником, а не с наемными менеджерами. Рассмотрим этот вариант.
Как работает партнерская модель руководства?
Сам я обычно развиваю бизнес именно по этой модели. Каждый партнер делает то, что у него лучше получается, именно так мы достигаем синергетического эффекта. На этом понимании и распределении обязанностей строится мой подход к управлению несколькими компаниями. У взаимодействия двух собственников с разными компетенциями есть много преимуществ для обеих сторон, потому что одному человеку сложно одновременно тщательно вникать во все детали операционной деятельности и выстраивать широкую стратегию.
В мультиуправлении важно:
- Начинать с одного бизнеса. Не стоит сразу пытаться развивать несколько компаний.
- Понять для себя, в состоянии ли вы управлять несколькими проектами одновременно.
- Выбирать новые проекты, которые либо дополняют ваш основной бизнес, либо же управление которыми будет лежать в основном не на вас.
- Решить, будет ли новая компания в какой-то мере интегрирована со старой (например, если они занимают разные позиции в цепочке поставок) или же эти бизнесы никак не будут связаны друг с другом.
- Тщательно подходить к выбору партнера и управленцев – ваше видение бизнеса должно быть сходным.
- Обсудить, каким образом будет выстроено управление новой компанией.
- Решить, как именно вы сами участвуете в управлении.
Как выстроить работу при партнерской модели
Важно наладить систему взаимодействия, при которой вы, с одной стороны, будете регулярно контактировать с партнером и в случае необходимости вовремя решать все возникающие проблемы. И с другой, не будете залезать в сферы друг друга, и навязывать свои представления о том, как нужно вести бизнес. Расскажу, как я выстраиваю работу с партнерами, по этапам.
1. Выясняем, почему вместе нам будет лучше
Отвечаем вместе с партнером на вопросы:
- Зачем нам это партнерство?
- В чем будет выгода в случае объединения для одной и другой стороны?
- Кто и за что отвечает?
- В каких сферах хорош каждый из партнеров?
В моем случае получается достаточно четкое разделение обязанностей. Партнер должен быть хорошим производственником и экспертом в своей сфере, на нем – операционка внутри компании, производство и продажи. На мне – инвестиции, контроль финансов, помощь в разработке стратегии. Наше взаимодействие построено на том, что я помогаю партнерам закрыть именно те потребности, с которыми у них самих есть сложности.
2. Договариваемся, как распределяем деньги
Если денежные вопросы недостаточно четко проговорены, то после получения дохода или в какой-то сложной ситуации могут возникнуть проблемы, это будет почва для конфликта. На этом этапе нужно посчитать, кто сколько получит, когда проект будет реализован.
3. Обсуждаем стратегию
Вырабатываем совместно ключевые тезисы, видение на несколько лет вперед. Стараюсь исходить из видения партнера: чем больше он верит в стратегию, чем в большей мере это его собственные цели и представления, тем больше он будет вкладываться в развитие компании. От себя я добавляю мало, скорее, помогаю сформулировать эти цели и наметить возможные способы их достижения.
Также имеет смысл понять, как стратегии ваших компаний будут соотноситься друг с другом. При партнерской модели подстраиваться не стоит, иначе все управление будет завязано лично на вас. Так что ключевым моментом остается все же самостоятельное развитие компаний. Однако можно учитывать, как разные бизнесы могут усилить друг друга, как смогут помогать в развитии другим.
4. Ставим цели и задачи
Они не должны выражаться в жестких метриках, ведь все постоянно меняется, так что зафиксированную цель через некоторое время, скорее всего, придется менять. Скорее, мы утверждаем общее направление, к которому нужно двигаться.
5. Синхронизуем ритмы
На этом этапе важно договориться, как часто и каким образом мы будем обсуждать итоги и результаты. По моему опыту, самым продуктивным вариантом являются ежемесячные и ежеквартальные встречи. На начальном этапе работы допустимы и еженедельные встречи, а когда проект уже на продвинутом этапе, хватит только ежеквартальных обсуждений.
Ежемесячное обсуждение позволяет оперативно реагировать на происходящее: обсуждаем, что идет хорошо, а что нет, решаем, что нужно скорректировать. Такие встречи в большей мере посвящены оперативной работе, а не соответствию широкой стратегии и плану. Квартальное мероприятие более серьезное и более жестко привязано к общей стратегии. Здесь мы оцениваем, как прошел квартал, и приближаемся ли мы к стратегической цели. Если видим, что что-то идет не так, на этом этапе можно скорректировать и свои действия, и саму цель.
Какие подводные камни партнерской модели надо учитывать
- Заход на поле другого партнера. Четко обговорив распределение обязанностей, эти границы нужно соблюдать. Случай из опыта: мы с партнером договорились, что работа с инвесторами на мне, несмотря на это, партнер пообщался с одним из наших инвесторов, с которым был знаком напрямую, что осложнило дальнейшую работу мне. В итоге, мы обсудили возникшую ситуацию и вернулись к изначальному распределению обязанностей, стараясь его в дальнейшем не нарушать.
- Слишком большое доверие партнеру без проверок. Другая крайность – вообще не интересоваться, как идут дела у партнера в его сфере ответственности. Нужно сразу договориться, какие у вас будут метрики и точки синхронизации, с помощью которых партнеры смогут понять, что у второго все идет нормально или наоборот, что есть проблемы и нужно принять меры.
- Конфликт по распределению дохода. Такой конфликт может возникнуть, если в самом начале вы недостаточно четко определили, кто сколько получит, когда проект начнет приносить доход. А если конфликт возник уже на этом этапе – уточнить условия соглашения.
- Слишком много компаний в партнерском управлении. Есть золотое правило менеджмента: объектов управления должно быть не больше девяти, иначе часть из них будет выпадать из зоны внимания. Количество зависит также и от того, на каком этапе находятся проекты. Если многие из них только развиваются и требуют много внимания, вряд ли стоит брать больше 5-6 компаний. Если же это уже состоявшийся бизнес, то может быть 8-9.