«— Скажите, пожалуйста, куда мне отсюда идти? — А куда ты хочешь попасть? — ответил Кот. — Мне все равно… — сказала Алиса. — Тогда все равно, куда и идти, — заметил Кот.» (С) «Алиса в стране чудес»
Низкая производительность труда в России
Думаю, что те из вас, кто был в Греции, ни за что не согласятся, что греки работают лучше россиян. Тем не менее, по исследованиям Организации экономического сотрудничества и развития (ОСЭР) Россия со своим показателем производительности труда на уровне $26,5 в час уступает всем странам ОЭСР (по сути все развитые страны), включая Грецию, кроме Мексики, где он составляет $21,6. Средний для ОЭСР показатель — $54,8, а у лидеров — Ирландии и Люксембурга — на уровне $99 в час.
Эти показатели говорят не о том, что россияне работают мало, а о том, что работают они неэффективно. Речь о низкой эффективности организации труда и управления. Обычно среди основных причин называется низкая квалификация российских управленцев, жесткая законодательная система и даже суровый климат. Все эти причины важны, но есть ещё одна, которую практически никогда не упоминают — преобладание в российском бизнесе «красного» типа корпоративной культуры.
Для тех, кто не знаком с тем, что такое цветовая культурная дифференциация, я вставил картинку с общей схемой для краткого ознакомления. Также вы можете ознакомиться с замечательной статьёй @Марк Розин на эту тему («Путешествие по спирали 2.0» ), если хотите копнуть чуть глубже.
К сожалению, без осознания проблемы низкого уровня корпоративной культуры невозможно решение ни одной системной проблемы эффективности бизнеса. Именно об этом говорит цитата из бессмертного произведения Льюиса Кэррола в начале статьи: если вы не знаете, какая у вас проблема, то вы не сможете её решить. Если не знаете куда идти, куда бы вы ни шли – результата не будет.
Что же такое «красная» корпоративная культура и чем она плоха?
Очень часто при описании типов корпоративной культуры консультанты делают оговорку о том, что не существует плохой корпоративной культуры и любая культура может быть эффективной в зависимости от контекста.
Несмотря на то, что чисто формально они правы, оговорка эта, к сожалению, оказывает негативное влияние на руководителей, которые впервые знакомятся с понятием Спиральной динамики. На мой взгляд, это оговорка сродни статьям врачей о пользе алкоголя. Алкоголик не слышит слов «при умеренном потреблении», всё, что он слышит — это «Алкоголь полезен». Также и многие руководители в оговорке о полезности любых типов культур слышат только слова «У меня всё нормально. Меняться не надо».
Проблема в том, что «культура силы», которая хороша на полях войны или в феодальном обществе является абсолютно неэффективной в век цифровизации, увеличения скорости принятия решений и перехода от конкуренции качеством продукта к конкуренции качеством команд.
Что же вообще такое «красная» культура? Привожу краткое определение ниже:
«Красная» культура – «Культура силы». Принципы: «Сильный всегда прав», «Я начальник, ты дурак» и т.д. Лидером в компании становится самый властный, жесткий, авторитарный руководитель – говоря языком биологии, «альфа-самец». Он забирает себе максимум полномочий и заставляет других следовать за ним, причем его решения порой носят характер откровенного произвола. Ответ на вопрос о причинах того или иного решения здесь чаще всего звучит так: «Потому что я так сказал». Остальные подчиняются лидеру, а на своем уровне копируют его поведение. Ведущей (если не единственной) управленческой системой является прямой приказ, подразумевающий беспрекословное подчинение».
В рамках «красной» корпоративной культуры для управления бизнесом всегда используется классическая директивная иерархическая модель управления:
Некоторые недостатки корпоративной культуры перечислены на рисунке выше, но самыми вредоносными для эффективности компании являются два:
1) Власть в качестве главной ценности
2) Низкая инициативность персонала
Давайте разберём эти два фактора чуть подробнее.
Первое — «Власть в качестве главной ценности». Вы никогда не услышите об этом на совещаниях или в официальных корпоративных коммуникациях, но тема власти в такой организации всегда является главной. Бизнес решения принимаются не через призму их эффективности, а через призму авторства — идея начальника всегда будет признана более ценной, чем идея подчинённого. Как бы ни была идея ценна для эффективности и прибыльности бизнеса, она сначала будет рассматриваться через призму политики — не ущемит ли она интересы кого-нибудь сильного, не противоречит ли его позиции. И если противоречит, то это решение вполне может уступить решению откровенно провальному с точки зрения бизнеса, но политически правильному. Это рождает атмосферу «двойных стандартов», когда на официальном уровне провозглашаются одни цели и ценности, но в реальности картина совсем другая. Например «Люди и Эффективность» — формальные принципы, «Личная власть и Беспрекословное подчинение» — неформальные принципы, по которым и живёт организация в реальности.
Такая атмосфера двойных стандартов формирует определённую одобряемую модель поведения сотрудника в организации — не делай ничего, кроме того, что тебе напрямую приказал начальник, но и это не делай слишком хорошо, чтобы не кинуть на него тень.
Естественно, никакие инициативы по улучшению в такой парадигме не приветствуются, и, хотя лозунги о постоянном улучшении звучат во всех официальных коммуникациях, все понимают, что это просто такая корпоративная игра.
В повседневной работе это проявляется в виде тотальной непрозрачности, фиктивной отчётности, постоянных авралах и политики тушения пожаров. Может процветать коррупция и воровство. Учитывая, что сотрудники оцениваются не по эффективности, а по лояльности, вместо продуктивной работы происходит «имитация бурной деятельности», в то время как основные силы руководители и сотрудники тратят на интриги, «политику» и усилия, направленные на укрепление личной власти и благополучия. Цели компании в этой атмосфере уходят на второй план.
В контексте персонала красная корпоративная культура выдавливает из компании любых инициативных профессионалов, которые делают ставку на собственную экспертность и хотят работать на бизнес-результат, а не на политику. Любые инициативы по повышению эффективности труда, систематизации операционных данных, внедрению управленческих инструментов или любые другие попытки улучшить производительность компании на системном уровне саботируются и проваливаются. Причина простая — все такие системные улучшения при их корректном внедрении приводят к повышению прозрачности принятия бизнес решений, что мгновенно изобличает низкую эффективность управления на всех уровнях и что в рамках «красной» корпоративной культуры никому не нужно. Беспрекословное подчинение и лояльность в качестве высшей ценности порождает круговую поруку, круговая порука делает невозможным открытое признание ошибок, а значит и не оставляет шансов на улучшение.
«У нас не „красная“ культура!»
Несмотря на то, что все российские исследователи в области корпоративной культуры сходятся во мнении, что «красная» корпоративная культура в России является преобладающей, вы вряд ли встретите руководителя, особенно если речь идёт о крупной компании, который считает, что «красная» корпоративная культура — это про них. С одной стороны корпоративная культура действительно неоднородна — скажем культура IT-отдела производственной компании может действительно быть выше уровнем, чем культура в производственных отделах. Однако, здесь, как говорится, «исключение из правил лишь подтверждает существование правила».
С другой стороны, увидеть реальную картину дел в компании руководителю мешает «Аура красного лидера» — феномен, при котором, что бы руководитель ни спросил у своих подчинённых, какой бы честной критики не потребовал — он услышит только похвалы и безоговорочное одобрение своих решений. Всё довольно просто — в культуре, где карьера сотрудника зависит от расположения начальника, а не от эффективности данного сотрудника, начальник не имеет никаких шансов услышать здоровую критику своих действий. Это приводит к тому, что «красные» лидеры со временем погружаются в мир иллюзий, где все их управленческие решения — непогрешимы, а любые провалы объясняются низким качеством персонала.
В этой связи вспоминаю случай из своей практики, когда на одном производственном предприятии в рамках внедрения проекта Lean-трансформации руководство решило запустить инструмент «Доска решения проблем» для получения прямой обратной связи непосредственно от рабочих по существующим проблемам.
Директор отдал приказ развесить доски, консультанты провели несколько тренингов-инструктажей для сотрудников о том, как работать с ДРП.
На следующий день, сгорая от нетерпения директор лично отправился осматривать Доски решения проблем и на первой же из них увидел огромную надпись: «Директор — ****рас!»
В ярости он распорядился снять все доски, а человека, написавшего это, найти и уволить.
Это хороший пример, как под влиянием «Ауры красного лидера» руководитель оказался не готов даже к самой мысли, что сотрудники могут испытывать по отношению к нему такие негативные эмоции. Соответственно выводы сделаны были, что в «нашем отличном коллективе завелась одна „паршивая овца“, а возможность для того, чтобы увидеть системную проблему и начать с ней работать, была упущена.
Так же часто руководители на вопрос „не является ли ваша организаций “красной»?» начинают говорить о том, какие системы и инструменты высокой культуры у них внедрены.
«У нас внедрён Lean, Agile, у нас KPI, OKR, у нас 360 градусов, у нас ежегодное анкетирование сотрудников и измерение вовлечённости сотрудников и индекс вовлечённости растёт! Мы точно не „красная“ организация!»
О том, почему профессионалы по вовлечённости и мотивации персонала называют такие опросы и измерения «тактикой кормления медведя», о том почему формальное наличие всех этих систем не делает вашу организацию «не красной» мы поговорим во второй части статьи.
Так же мы поговорим о том, как просто и с высокой достоверностью понять, какой тип корпоративной культуры преобладает в вашей организации, как избавиться от «Ауры красного лидера», с чего начать трансформацию «красной» организации и к какому «цвету» культуры надо стремиться и зачем.