Суть теории в том, что компания в каждый конкретный момент может пребывать на определенном этапе своего развития, и только справившись с задачами очередного этапа, может переходить на следующие. Фиолетовый, Красный, Синий, Оранжевый, Зеленый, Желтый, Бирюзовый. За оранжевым уровнем приходит зеленый, за зеленым желтый, и никакая сила не может остановить наступление уровня, время которого пришло. Причем эти уровни могут совмещаться или конфликтовать друг с другом внутри одной организации или одного человека. В семье человек может быть зеленым, а в компании желтым, в компании отдел бухгалтерии может быть синим, а остальные – желтыми и так далее. К каждому цветовому коду авторы привязали единицу культурного кода и назвали их цМемами – ценностными мемами, которые подобно генам и ДНК человека задают характер взаимодействия с миром. Один человек и одна компания могут проходить круг по спирали, возвращаясь в течение своей жизни к уже пройденным цМемам, но каждый виток – на новом, более высоком, уровне.
Уровни развития организации
Бирюзовый. Людей в организации притягивают духовные связи, а их работа – значима для всеобщего блага. Это самый высокий уровень развития компании.
Желтый. Людям нравится делать работу, которая соответствует их внутренним ценностям. Сотрудникам важен свободный доступ к информации, инструментам и материалам.
Зеленый. Люди стремятся к бесконфликтным, дружеским отношениям с коллегами. В компании лучшие результаты достигаются путем обмена и участия, а не соревновательности.
Оранжевый. Люди мотивированы достижением материального вознаграждения. Производительность труда повышается конкуренцией. Конкуренция также способствует личностному росту.
Синий. Люди работают лучше всего в условиях, когда им говорят, как все сделать правильно. Смысл жизни заключается в выполнении обязанностей и избегании наказания за невыполнение.
Красный. Люди нуждаются в доминировании со стороны сильного вознаграждающего руководства. Сотрудники готовы многое терпеть, если их основные потребности регулярно удовлетворяются.
Фиолетовый. Главное – чувство принадлежности к какой-то группе. Жизни и души работников принадлежат организации, подобной родителю. Кумовство в такой организации – норма, важно чтобы вокруг были «свои».
Самый нижний – бежевый, связанный с инстинктами и выживанием. Его обычно не включают в цикл развития культуры компании.
Каждый цМем на порядок выше и сложнее предыдущего. Соответственно, решение для проблем первого порядка нужно искать в плоскости второго порядка. Решение проблем желтого уровня нужно искать в бирюзовом. Сами по себе проблемы и конфликты означают назревание необходимости перехода на следующий уровень. Окончательного состояния не существует. Мы постоянно в движении. Люди или другие системы из более высокого уровня кажутся чужаками и угрозой для представителей текущего уровня.
Примерно так и выглядит постоянное прогрессирование людей, организаций, общества. Подробнее о спиральной динамике – в отдельном материале.
Как узнать цвет корпоративной культуры
Прежде всего важно учитывать, что проводниками корпоративной культуры обычно являются руководители компаний. Они задают тон и являются теми, кто формирует и проводит корпоративную культуру. Поэтому разумно сначала определить, какая система ценностей (ценностный код, цМем) у руководителей компании – начиная от владельцев, и заканчивая руководителями более низкого уровня.
Причем, важна именно индивидуальная система ценностей. Обычно культура компании – на уровень или на половину уровня ниже культуры ее руководителя.
Один из способов определить тип корпоративной культуры – анкетирование. Участникам предлагаются вопросы, связанные с принадлежностью к зеленой, желтой, красной, синей культурам. Например, «В компании большинство сотрудников считают, что все решения должен принимать только руководитель компании».
Отвечая на вопросы, участникам лучше предложить отвечать не просто «Да» или «Нет», но и указать степень соответствия утверждению. Давать ответы на вопросы можно предложить таким образом:
1 – полностью согласен.
2 – скорее согласен, чем нет.
3 – правильными будут ответы и «Да» и «Нет».
4 – скорее не согласен.
5 – не согласен.
5-бальная шкала позволяет выразить свою степень согласия с учетом психологической закономерности 7 +/- 2 единицы информации.
Формулировка вопросов может позволить получить ответы, какой тип корпоративной культуры преобладает в компании (к чему стремятся в компании, что считают эталоном), а также решены ли задачи, связанные с этим типом культуры (удается ли достигать желаемого).
Вместо вопросов могут быть кейсы с вариантами решений, характеризующие разные типы культуры, афоризмы, пословицы, отрывки из произведений.
Например, реакции сотрудников IT-компании на типичные ситуации в зависимости от их типа ценности.
Ситуация 1. В команде временно нет тестировщика, сегодня и в ближайшие дни никто не будет проверять выполненную работу.
Красный: «Можно делать как попало, все равно никто не тестирует, а при сдаче проекта может пронесет».
Синий: «Как можно работать в таких условиях. А если я допущу ошибку? Я не могу допускать, чтобы моя работа была низкой квалификации, мне нужны тестировщики».
Оранжевый: «Возьму на себя задачи, которые выгодно сделать мне, а остальные пусть разбираются со своей частью работы, как хотят».
Зеленый и выше: «Команда выигрывает от отсутствия тестировщиков, это повышает компетенцию разработчиков и экономит их время».
Ситуация 2. В компании вводят KPI.
Красный и синий: «Этот KPI невозможно достичь!»
Оранжевый: «Теперь ясно, какой KPI нужно получить. Надо хакнуть систему, чтобы KPI в любом случае был выполнен».
Зелёный и выше: «Объясните, как KPI связан с результатом для команды и компании в целом?»
Анкетирование – самый простой способ определить «цвет» корпоративной культуры. Тестируя руководителей, мы получаем цветовой код культуры отдельных лидеров, тестируя большое количество сотрудников, мы на основе индивидуальных субъективных результатов получаем объективную картину, с которой можно работать.
У каждого тренера, коуча, ментора свои тесты, удобные для него, часто разработанные самостоятельно. Некоторые тесты можно найти в открытых источниках в сети – к ним нужно относиться с осторожностью.
Результаты показывают преобладающий цвет, разрыв между стремлениями и полученными результатами, разрыв между индивидуальным цветом и преобладающим. Все это исходный материал для планирования комплекса мер по преобразованию корпоративной культуры, работа над которыми начинается с постановки целей.
Проблемы с корпоративной культурой российских компаний
Авторы спиральной динамики подчеркивают, что нет хорошей или плохой культуры, так почему же красная плоха и чем именно?
Сама по себе красная культура неплоха, но она уместна в условиях войны или для управления людьми с фиолетовой культурой – культурой принадлежности. Фиолетовой культуре свойственно подчиняться «голосу сверху» и объяснять все тем, что «у нас так принято».
Но в такую компанию не пойдут прогрессивные и креативные, а без таких она не выживет в наш век цифровизации. Менеджерам по персоналу приходится привлекать хороших специалистов, неправдоподобно описывая компанию, а мотивировать – высокими зарплатами. Вот и получается несоответствие между руководством и персоналом.
Почему красная культура не подходит современной компании? Давайте разберемся. Красная культура – культура силы. Ее принципы можно охарактеризовать фразами «Сильный всегда прав», «Я начальник, ты дурак», «Начальник всегда прав». Лидером такой компании становится авторитарный руководитель, жесткий, властный. Его решения часто носят характер откровенного произвола, при этом он не обсуждает решения и требует подчинения. Другие руководители копируют его поведение. Управленческой системой в таких компаниях является приказ.
Чем все это плохо? Главной ценностью в такой компании становится власть, сотрудники не проявляют инициативу (а какой смысл?).
Как определить, что власть является главной ценностью? Если задать вопрос прямо – вряд ли сотрудники согласятся с таким утверждением. И все же, если идею выдвинет руководитель, она будет иметь наивысший приоритет. Если в компании прежде чем выбрать лучшую идею или приступить к выполнению уточняют, чья идея или кто поручил, значит, решения принимаются не через призму эффективности, а через призму авторства, что является показателем красной культуры.
Какой бы сильной и удачной ни была идея, она рассматривается, исходя из политики – не ущемит ли интересы кого-то сильного. В таких компаниях вполне могут быть приняты провальные с точки зрения бизнеса решения. Это создает атмосферу двойных стандартов. На официальном уровне могут провозглашаться ценности творчества и эффективности, а реально компания будет продолжать жить принципами личной власти и беспрекословного подчинения. Это приводит к позиции не делать ничего, кроме прямых поручений, и порученное не делать слишком хорошо, чтобы не затмить начальника.
Лозунги о постоянных улучшениях звучат во всех официальных коммуникациях, но сотрудники привыкают к тому, что это такая корпоративная игра. Все это приводит к фиктивной отчетности, иногда и к коррупции. Сотрудники оцениваются по лояльности, вместо продуктивности можно наблюдать имитацию бурной деятельности, руководители тратят силы на интриги и усиление личной власти. В результате из компании уходят все, кто делает ставку на результат, а не на политику.
Все инициативы, повышающие прозрачность бизнес-процессов, проваливаются, поскольку эффективное управление красной корпоративной культуре невыгодно. Настоящие улучшения начинаются с открытого признания ошибок, что при таком положении вещей невыгодно.
Преобразования в корпоративной культуре невозможны, если руководство компании к этому не готово. Предварительное тестирование должно определять степень готовности компании к изменениям.
Однако уже подросло поколение «Z», которое не сможет работать в условиях красной культуры, и пора что-то менять. Появляются компании, которые способны честно и прозрачно оценить свои сильные и слабые стороны, открыты к трансформации и заинтересованы в настоящей, а не фиктивной продуктивности. В России уже появляются даже бирюзовые компании.
«Красные» руководители понимают, что «красная» корпоративная культура не в тренде, поэтому вы никогда не услышите от них, что они имеют к ней отношение. С одной стороны, культура компании в разных отделах может быть разнородной, с другой – «красный лидер» никогда не услышит критику в свой адрес, поскольку карьера и благополучие каждого сотрудника зависит не от эффективности, а от лояльности к руководству. Лидеры в таких компаниях часто оказываются в мире иллюзий и часто верят в свою исключительность и непогрешимость, а все провалы связывают с низким качеством персонала.
В качестве аргументов того, что компания не является «красной», руководитель часто перечисляет подтверждение прогрессивности своей компании – внедрение Lean, Agile, KPI, 360 градусов, или говорит о росте уровня вовлеченности.
Что входит в аудит корпоративной культуры
Аудит корпоративной культуры обычно состоит из последовательности шагов, начиная с ознакомления руководителей компании с теорией, после чего проводятся глубинные интервью, анкетное тестирование руководителей и сотрудников, обработка результатов тестирования, отчет о результатах, стратегическая сессия по созданию целевого образа корпоративной культуры и разработка плана трансформации корпоративной культуры.
В результате аудита корпоративной культуры компания получает четкое понимание того, какие стереотипы препятствуют развитию корпоративной культуры и соответственно компании, а также определяет направление желаемой трансформации. До формирования желаемой корпоративной культуры на этом этапе еще довольно далеко, но все начинается с первого шага.