Максим Мироненко: Как управлять сильными личностями

О своей бывшей работе в отделе продаж, который возглавлял известный СЕО, делится воспоминаниями Максим Мироненко. Автор самой читаемой статьи в «Творчестве без купюр» считает – хорошие руководители «вырастают» из подчиненных, если ими управляли лидеры, на которых хочется равняться.

Девять лет назад мне посчастливилось работать с ярким бизнес-лидером, одним из бывших управленцев известной словенской компании Gorenje Алойзом Нагластом. До сих пор я не встречал более мудрого и знающего руководителя и человека. Для меня он стал наставником не только в бизнесе, но и в жизни. Больше всего меня восхищало его умение мотивировать и объединять людей. Когда я сам стал руководителем, то осознал бесценность его уроков построения эффективных взаимоотношений. Надеюсь, они будут полезны и вам.

Когда в силу возраста Алойз завершил активную деятельность в Gorenje, свои знания и опыт он применил в международном проекте «Конскор» – компании, которая выводила продукцию словенских предприятий на рынок России. Там он занял пост коммерческого директора и стал моим непосредственным руководителем.

Наш коллектив отдела продаж в «Конскоре» был крайне разношерстным. Мы отличались друг от друга и по возрасту, и по увлечениям, и по характеру. При этом каждый из нас был яркой и самостоятельной личностью, со своей сферой интересов и своим пониманием, как продавать. Несмотря на это Алойзу удалось нас объединить так, что мы стали похожи на футбольную команду, поскольку играли для общей победы, а не каждый сам за себя. Как же ему удалось сплотить нас?

1. Инициировать обучение в коллективе

Один из самых эффективных приемов, которые применял Алойз – поощрение взаимного обучения сотрудников. Каждый из нас был одновременно учителем и учеником. Например, один из коллег умел искусно говорить, точно задавать открытые вопросы и выяснять потребности клиента. Мы внимательно его слушали, перенимали его приемы.

Другой сотрудник владел техническими знаниями о продукции и с удовольствием делился с остальными. В ответ мы стремились делиться своими находками в общении с клиентами и продажах. Это объединяло нас и помогало ценить и уважать друг друга. Благодаря поощрению руководителем такого обмена опытом внутри коллектива каждый сотрудник научился видеть, что окружающие делают лучше, вносить это в свою практику и передавать свои знания и находки.

2. Использовать сильные стороны

Алойз всегда искал сильные стороны в сотрудниках и направлял их на пользу компании, подбирая для каждого подходящий ритм работы и корректируя обязанности. Например, у нас был нетипичный МЕНЕДЖЕР по продажам, который не любил звонить, не любил искать новых клиентов. Ему было сложно общаться с незнакомыми людьми. Зато он был усидчивым, внимательным и обязательным. Решили изменить его функционал: вместо холодных звонков стал размещать заявки на производство, отслеживать сроки выполнения, отвечать за своевременность отгрузок и таможенное оформление. Это монотонный и ответственный труд. Не каждый смог бы с ним справиться, а этот менеджер делал свою работу очень хорошо. Благодаря такому подходу задействовали только сильные стороны сотрудника. Так из слабенького продавца он стал хорошим менеджером по снабжению продукцией.

3. Вовлекать в рабочий процесс

Алойз умел находить ключики к каждому человеку и вовлекать в работу. Одних мотивировал творческими проектами, других – более сложными, которые требовали большей ответственности и заставляли мобилизовать свои силы. Третьих назначал на новые направления, которые никто ранее не делал. В моем случае он расширил рамки, в которых я мог принимать решения, и создал иллюзию свободы, которая меня заставляет двигаться вперед. Он искал наши неудовлетворенные потребности и давал нам возможность их реализовать, выполняя свою работу.

4. Поддерживать во время неудач

Алойз никогда не ругал сотрудников за ошибки и неудачи. Наоборот, старался поддерживать в трудную минуту. Даже в случае полного фиаско он умел находить то, что сотрудник сделал хорошо в работе над проектом, и хвалил за это. Легче всего сорваться, накричать, обвинить, но мудрее поддержать сотрудника в трудную минуту, дать ему возможность исправить свои ошибки. Таким образом, он не позволял неудачам выбить менеджера из колеи рабочего процесса, погрязнув в негативных эмоциях, и, наоборот, настраивал на победы в будущем.

5. Поощрять за успехи

Помимо выплат денежных премий Алойз здорово использовал нефинансовую мотивацию. Самый простой и эффективный его прием – благодарность. За достижения он не забывал говорить нам спасибо. Причем это не была равнодушная дежурная фраза, он искренне интересовался нашими успехами, вникал в суть наших побед. Мы понимали, что наш труд заметен и важен для компании. Он хвалил нас, и нам хотелось работать еще усерднее, чтобы снова услышать добрые слова в свой адрес.

Приятно дополняли похвалу приглашения на совместный обед или ужин, либо лучшие условия размещения в командировке. Также в виде поощрения он звонил родителям сотрудника с благодарностью и рассказывал об успехах их сына или дочери так, что они наполнялись гордостью.

6. Слушать сотрудников

Ценность руководителя заключается в его умении слушать своих сотрудников и давать обратную связь. При всей занятости Алойз всегда находил время, чтобы выслушать наши вопросы, помочь решить возникшие проблемы и рассмотреть наши идеи. Благодаря тому, что он относился к нашим предложениям серьезно, мы чувствовали ответственность за них и оценивали их весомость, прежде чем озвучивать. Алойз подробно объяснял, почему может или не может быть выполнена наша просьба. В его внимательности к нашим предложениям мы видели уважение, чувствовали, что ценят нас и наше мнение, поэтому с удовольствием предлагали идеи по улучшению рабочих процессов в компании.

7. Ставить общую цель

Быть единой и дружной командой нам помогала общая цель, которую компания «Конскор» ставила перед нашим отделом. Алойз умело раскладывал ее на каждого менеджера, ставя перед каждым конкретные задачи. Мы чувствовали свою ответственность в достижении общей цели и понимали, если один не даст хороший результат, то подведет всю команду. Благодаря прозрачности общей цели, мы стремились выполнить поставленные перед нами задачи изо всех сих, желая внести максимальный вклад.

***

Пожалуй, главный секрет эффективного управления Алойза: нужно самому быть человеком с большой буквы, чтобы эффективно управлять сильными личностями. Хотя на тот момент ему было 88 лет, он восхищал нас ясностью ума, высокой работоспособностью, обширными познаниями в сочетании с многолетним опытом. Каждый находил в нем то, чему хотелось научиться. И он делился, помогал нам расти не только в профессиональном плане, но и в личном. При этом его приемы в любом деле всегда были понятными и простыми в применении, как те, что перечислены выше. Они не требуют особых усилий и ресурсов для использования, но дают гарантировано хороший результат.