Как опытный HR-директор, входя в компанию с убытком, я понимаю: финансовый кризис — это всегда симптом более глубоких системных проблем, часто связанных с лидерством, культурой, мотивацией, структурой и компетенциями команды. HR в такой ситуации — не просто «кадровик», а стратегический партнер по трансформации бизнеса.
Вот 10 последовательных шагов, которые я предпринимаю, с описанием целей, HR-инструментов и обоснованием:
Шаг 1. Провести диагностику текущей HR-реальности
Цель: Понять, какие HR-процессы (или их отсутствие) способствуют убыткам.
Инструмент: HR Audit Framework (например, от SHRM или CIPD).
Что анализирую:
- Оргструктуру и дублирование функций
- Turnover & retention (по подразделениям)
- Соотношение ФОТ к выручке
- Эффективность найма и onboarding
- Уровень вовлеченности и мотивации
Почему: Без объективных данных любые решения — догадки. Убыток часто рождается из избыточной численности, низкой производительности или токсичной культуры.
Шаг 2. Провести анализ вовлеченности и мотивации
Цель: Выявить «точки напряжения» в команде, которые снижают эффективность.
Инструмент: eNPS (Employee Net Promoter Score) + Pulse Survey по модели Gallup Q12 или Harvard’s Organizational Health Index (OHI).
Почему: Невовлечённые сотрудники работают «в минус» — они не инициируют, не предлагают улучшений, допускают ошибки. В кризис это критично.
Шаг 3. Провести анализ компетенций ключевых позиций
Цель: Проверить, соответствуют ли навыки сотрудников текущим и будущим бизнес-целям.
Инструмент: Компетентностное интервью + Assessment Center или 9-Box Talent Matrix.
Почему: В убыточной компании часто топ-менеджеры «застряли» в старом мышлении. Нужно выявить, кто способен вести компанию к прибыли, а кто — балласт.
Шаг 4. Провести анализ ФОТ и ROI по позициям
Цель: Найти дисбалансы: кто приносит прибыль, а кто «съедает» ресурсы.
Инструмент: Расчёт HR ROI + Анализ удельной стоимости сотрудника (Cost-per-Employee / Revenue-per-Employee).
Почему: ФОТ — крупнейшая статья расходов. Нужно срочно оптимизировать, но не просто «сокращать», а убирать низкоэффективные позиции и сохранять высокоэффективные.
Шаг 5. Запустить срочную перестройку организационной структуры
Цель: Устранить дубли, узкие места, избыточные уровни управления.
Инструмент: Org Design по модели Galbraith’s Star Model или McKinsey 7S Framework.
Почему: В убыточных компаниях структура часто раздутая, иерархичная, медленно реагирующая. Нужна «стройная» структура с четкими зонами ответственности.
Шаг 6. Перезапустить систему целеполагания и KPI
Цель: Привязать каждого сотрудника к денежным показателям бизнеса.
Инструмент: OKR (Objectives and Key Results) или SMART KPI, связанные напрямую с EBITDA/маржой.
Почему: Если сотрудники не видят, как их работа влияет на прибыль — они не мотивированы её создавать.
Шаг 7. Запустить программу retention для ключевых сотрудников
Цель: Сохранить тех, кто реально может вывести компанию в плюс.
Инструмент: Stay Interview + Individual Retention Plans (гибкая мотивация: бонусы, развитие, проекты).
Почему: В кризис лучшие уходят первыми. Их уход усугубит убыток.
Шаг 8. Оптимизировать процессы найма и onboarding
Цель: Прекратить тратить деньги на «непопадания» в подборе.
Инструмент: Structured Interview + Job Audition (пробный проект) + Time-to-Productivity метрика.
Почему: В убыточной компании каждый новый найм должен окупаться за 3–6 месяцев.
Шаг 9. Провести change management и коммуникационную кампанию
Цель: Снизить сопротивление изменениям, выстроить прозрачность.
Инструмент: Kotter’s 8-Step Change Model + Town Hall встречи + FAQ-канал.
Почему: Без поддержки коллектива любые реформы провалятся.
Шаг 10. Внедрить HR-аналитику и дашборды
Цель: Постоянно отслеживать влияние HR-мер на финансовые результаты.
Инструмент: People Analytics Dashboard (в Power BI или Tableau) с ключевыми метриками:
- Отношение ФОТ к выручке
- Производительность труда
- eNPS и retention
- ROI обучения и найма
Почему: Только данные позволяют принимать решения, а не надеяться на «интуицию».
3 ошибки, которых нельзя допускать в кризисной компании
1. Массовые сокращения без анализа производительности
Почему нельзя: «Срезать» 20–30% сотрудников «по головам» — самый быстрый путь убить остатки мотивации, уволить лучших и оставить «середнячков», которые выживут, но не будут создавать ценность. Это создаёт эффект выгорания у оставшихся и разрушает доверие.
Вместо этого: Используйте performance mapping и уходите от «бюджетных» сокращений к целенаправленной оптимизации на основе вклада в прибыль.
2. Полная заморозка развития и обучения
Почему нельзя: В кризис сотрудники особенно нуждаются в ясности, мотивации и инструментах для эффективной работы. Полный запрет на обучение сигнализирует: «мы сдаёмся». Это усугубляет выгорание и отток.
Вместо этого: Замените дорогие тренинги на целевые microlearning-сессии, менторство, on-the-job development и внутренние знания (knowledge sharing).
3. Игнорирование эмоционального состояния команды
Почему нельзя: Убыток = стресс. Стресс = снижение когнитивных способностей, агрессия, пассивность. Если не управлять психологическим климатом, даже лучшие процессы не сработают.
Вместо этого: Запустите регулярные pulse-чеки, обеспечьте доступ к психологической поддержке (EAP), вовлекайте лидеров в empathetic leadership.
Заключение
HR в кризисной компании — не про «людей», а про «результат через людей». Каждый шаг выше направлен на быстрое снижение издержек, повышение производительности и выстраивание культуры ответственности за прибыль.
Главная задача HR-директора — превратить персонал из статьи расходов в источник прибыли. Это невозможно без жёсткой аналитики, стратегического мышления и готовности принимать непопулярные, но необходимые решения.