Однажды наступает момент, когда руководителю на стол ложится заявление на увольнение от одного из ключевых сотрудников компании. Шок, волнение, крушение планов, мозг начинает судорожно пытаться ответить на огромное количество вопросов о том, что делать прямо сейчас, а что после? Ведь это не просто потеря ценного сотрудника. В голове рушится вера, что можно построить и удержать систему на личности, а не на процессах. Такая паника – это не страх потери человека. Это системный сигнал о том, что архитектура бизнеса содержала в себе мину замедленного действия. И вот она сработала. Разберемся, как не допускать подобных ситуаций.
Почему возникает зависимость от конкретных сотрудников?
Выстроить систему вокруг личностей – это быстро, достаточно и экономически выгодно. Но только в краткосрочной перспективе.
1. Мозг руководителя запрограммирован искать кратчайший путь к решению. Поручить сложное самому эффективному сотруднику – это быстрее, чем создавать систему и условия. Это когнитивное искажение под названием «предвзятость настоящего», когда мы бессознательно завышаем ценность быстрых результатов и игнорируем будущие риски. Более того, мы считаем, что если это решение сработало однажды, оно является максимально верным и может быть использовано в подобных ситуациях еще раз.
2. Знания об экономике подсказывают: платить премию «за подвиги» одному – это дешевле, чем нанимать и обучать двух системных «инженеров».
Давайте посчитаем реальную стоимость такого «героя»:
- Прямые затраты: зарплата + премия (скажем, 500 000 руб./мес.).
- Косвенные затраты. Влияние зарплаты такого специалиста на ФОТ сотрудников, занимающих схожие позиции в компании. Их зарплата неумолимо стремится к той, что вы платите ключевому сотруднику. Предположим, в штате еще двое умелых переговорщиков, значит, им доплачивают до 10% от зарплаты вашего героя. Итого еще 100 000 руб./мес.
- Скрытые затраты. Риск операционных сбоев, упущенные сделки, испорченные отношения с клиентами, доплаты за выполнение «чужого» функционала на период отсутствия сотрудника (от 1 млн руб./мес. для среднего бизнеса).
- Затраты на найм. Стоимость экстренного подбора, обучение и выход на выполнение планового объема задач новым сотрудником (еще 500 000 руб./мес.).
Итого: «эффективный» сотрудник на самом деле стоит в 3-5 раз дороже, чем его официальный оклад. Это только прямой и достаточно оптимистичный подсчет финансовых затрат. Пока вы просто откладываете платеж до момента кризиса.
3. Эго торжествует: «Я вырастил гения!» – звучит приятнее, чем: «Я построил бездушный механизм, который работает самостоятельно». Здесь работает глубинный страх собственной нерелевантности. Руководитель бессознательно создает ситуацию, где он незаменим как «покровитель гения» и «единственный, кто может с ним договориться». Это создает иллюзию контроля и собственной значимости. Именно так становятся заложником собственного мозга, сиюминутной эффективности и заблуждений о собственной роли.
«Ключевой сотрудник» – это системная аномалия
Это точка, где бизнес-процессы остановились и были заменены живым человеком. Как возникает эта аномалия? Пошагово:
Возникает сложная, нетипичная задача. —> Вы поручаете ее самому умному и ответственному сотруднику (логично!). —> Он блестяще с ней справляется. —> Задача повторяется. —> Вы снова поручаете ее ему. —> Он снова справляется.
Формируется негласный договор: он решает, вы довольны. Возникает информационная асимметрия: только он знает все нюансы. Вы запрещаете другим сотрудникам лезть в его зону, чтобы «не мешать гению», да и сами стараетесь только очень аккуратно интересоваться результатами. Проходит год. Его уникальные знания становятся критическими для бизнеса. Вы теряете операционный контроль.
Ошибка не в том, что вы цените и растите талант, а в том, что вы не декомпозировали его талант на составляющие: что именно он делает такого, чего не делают другие?
- Можно ли формализовать это в регламент? (Если да – это уязвимость).
- Можно ли автоматизировать эту часть? (Если да – это возможность).
- Можно ли обучить этому других? (Если нет – это стратегический риск).
Практический план – что делать после ухода ключевого сотрудника
- Не паниковать. Провести собрание и честно сообщить команде о ситуации. Идеально – признать причины, почему это собрание нужно.
- Составить карту знаний сотрудника. Сесть и письменно ответить: какие именно процессы, пароли, контакты, договоренности знал только этот специалист?
- Ввести режим ручного управления. Временно взять на себя координацию зоны ушедшего или назначить временного ответственного с ежедневными отчетами. Во втором случае крайне важно помогать ответственному и максимально воздерживаться от негативных сравнений.
- Начать аудит. Не искать нового человека! Провести техническое интервью с командой: что именно делал ушедший коллега? Какие проблемы он решал? Часть его функций умерла вместе с ним, а часть – критически важна.
- Принять, что выбор сейчас не между «удержать» и «найти нового», а между:
- Остаться тактиком, тушащим «пожары» и платящим «откупные» за ошибки в разработке собственной архитектуры.
- Стать стратегом, проектирующим систему, в которой талантливые сотрудники – опция для развития, а не условие выживания.
Как проектировать устойчивость системы: 3 принципа
- Принцип «Байпас». На каждую критически важную операцию должно быть как минимум два человека, которые могут ее выполнить с одинаковой эффективностью (основной исполнитель и обученный дублер).
- Принцип «Документировать или умирать». Любое действие, повторяющееся дважды, должно быть описано в регламенте и выведено из головы специалиста в общую базу знаний.
- Принцип «Регулярной ротации». Раз в квартал устраивайте «свободный день» для ключевых сотрудников. Система должна работать без них. Если нет – это повод для реорганизации процессов.
Задача – не искать замену сотруднику, а регулярно проводить инвентаризацию на предмет организационной слабости в тех местах, где есть такие сотрудники.
Приведу пример из практики. За шесть месяцев до объявленного ухода сотрудника с важной руководящей позиции мы начали проводить инвентаризацию его знаний, процессов и методов управления.
Были проанализированы и обновлены:
- План передачи дел.
- Описание основных бизнес-процессов.
- Развернутые инструкции на все стандартные и нестандартные(!) ситуации.
Реализованы мероприятия:
- По аттестации сотрудников направления.
- Разработка индивидуального плана развития для каждого сотрудника.
- Распределение функционала по принципу «основной» и «резервный».
- По дополнительной финансовой мотивации для вовлеченных сотрудников.
- Подобран и полностью обучен внешний кандидат на вакантную позицию.
- Проведены встречи со всеми ключевыми клиентами с целью их информирования о грядущих изменениях в компании.
Итог такой подготовки: система находилась в разбалансированном состоянии не менее трех месяцев после ухода сотрудника, требуя личного участия вышестоящего руководителя в процессах. Дальше стабилизировалась на первоначальном уровне и начала подготовленное и осознанное развитие, усвоив опыт контролируемого кризиса. Мы не избежали всех затрат, но остановились только на тех, что были связаны с наймом нового специалиста и выплат нескольких премий наиболее активным сотрудникам, что решало уже будущие задачи развития.
Вопрос для самопроверки
Ответьте себе честно, кого из своих сотрудников вы не можете отпустить в отпуск на 2 недели без страха? А на месяц? С этого человека и начните.