Системы социального поощрения сотрудников улучшают результативность бизнеса

Ведущие HR-специалисты по всему миру повышают результативность сотрудников, заменяя традиционные программы поощрения подходами нового поколения – основанными на социально-направленных технологиях, включающими в себя стратегии оплаты по результатам работы, тесно увязывающими инициативы работников с культурой и брендом компании. Gartner провел исследование, касающееся эффективности применения традиционных и инновационных подходов в сфере поощрения и признания сотрудников.

Ключевые выводы исследования:

  1. Ведущие предприниматели и HR-специалисты, использующие социальные системы стимулирования и поощрения, сообщают о значительном повышении вовлеченности и результатов работы.
  2. Использование социальных и концепций геймификации приводит к ускорению принятия решений и устойчивым результатам, однако необходимо объективно отслеживать неизбежные риски и управлять ими.
  3. Концепции социального стимулирования и поощрения дают HR-специалистам возможность осуществить переоценку традиционного подхода к управлению производительностью труда и другим системам управления талантами.

Фундаментальный сдвиг программ поощрения обусловлен результатами исследований того, как регулярное признание и обратная связь стимулируют вовлеченность сотрудников, повышают их результативность и, как следствие, доходы компании.

 

От вовлечения сотрудников к прибыльности бизнеса

 

Программы поощрения сотрудников – от золотых часов за выслугу лет к социальному признанию заслуг

88% американских организаций поддерживают в среднем четыре вида программ стимулирования – основанных на вознаграждении за выслугу лет, выход на пенсию, достижения, производительность, предложения/идеи и др. Наиболее распространенными формами наград традиционно являются денежные подарки, товары, подарочные карты, почётные значки и сертификаты.
Расходы на такие программы незначительны – около 2% от ФОТ, при этом бОльшая часть таких программ основана на вознаграждении за ВРЕМЯ работы, и более трети организаций сообщают о том, что такое вознаграждение практически не влияет на мотивацию, удовлетворенность и вовлеченность сотрудников.

В чем же недостатки подобных программ?

  1. Такие вознаграждения редки и, как правило, не контролируются непосредственным руководителем сотрудника, т.е. не имеют прямой связи с его результативностью;
  2. Награждение за выслугу лет вызывает недовольство со стороны более молодых и более результативных сотрудников – создается впечатление, что длительность работы важнее, чем ее качество.
  3. Материальные награды теряют свою ценность, как только оказываются истрачены, и многими ценятся меньше, чем спонтанное проявление признательности от коллег или руководителя.

Новые подходы награждения и стимулирования используют современные технологии – мобильные, социальные, игровые, облачные – чтобы сделать поощрение регулярным, систематическим, устойчивым и заметным для всей компании.

Использование социального подхода в программах награждения и стимулирования даёт значительные преимущества в сравнении с традиционными моделями, увеличивая охват поощрительных мероприятий, участие в программе, повышая внутреннюю мотивацию и поддерживая вовлеченность сотрудников.
Акцент на вовлеченности имеет решающее значение, ведь связь между вовлеченностью и производительностью бизнеса уже убедительно доказана (см. “CFO Advisory: Employee Engagement Impacts Finncial Outcomes and Business Risk»). Проведенный в феврале 2013 года среди 1,3 млн. сотрудников, анализ Gallup показал, что компании, попавшие в верхний квартиль по уровню вовлеченности, имеют следующие преимущества по сравнению с теми, кто оказался в нижнем квартиле:

  1. На 21% выше производительность;
  2. На 22% выше прибыльность;
  3. На 41% выше качество;
  4. На 48% меньше нарушений правил безопасности;
  5. На 37% меньше прогулов;

С другой стороны, разобщённые, слабо вовлеченные сотрудники подрывают моральный дух, уменьшают доходы и ставят под угрозу долгосрочный успех бизнеса. По данным исследования Towers Watson, в котором в течение года принимали участие 50 компаний, организации с низким уровнем вовлеченности испытывают падение текущего дохода более чем на 32% и чистой прибыли на акцию (EPS) – на 11% (в то время как в компаниях с высокой вовлеченностью EPS вырастает на 28%).

Исследование Gallup также показало, что у организаций, находящихся в верхней половине рейтингов по вовлечению сотрудников, шансы на успех почти вдвое выше, чем у организаций, располагающихся в нижней половине таких рейтингов. Такие же данные обнаруживались среди многих компаний, реализующих программы социального стимулирования и вознаграждения.

Практические примеры

 

  1. Один из крупнейших кредитных союзов в Канаде долгое время использовал систему стимулирования сотрудников, основанную на периодических наградах за работу, несистематических поощрениях достижений и квартальных наградах выдающимся работникам. Несмотря на продолжительность, это система не смогла укрепить ценности компании.
    Внедрив социальную платформу управления признанием и поощрением, компания моментально вовлекла 98% сотрудников в участие в программе – и этот уровень сохраняется на протяжении более чем трех лет. Запуск программы повлек за собой значительный прирост показателей вовлечения сотрудников, повышение удовлетворенности клиентов, на 3,5% повысилась узнаваемость бренда. Кроме того, была обнаружена корреляция между низкой производительностью сотрудников и низким уровнем участия в программе, что позволило менеджерам предупреждать нежелательное падение результативности.
  2. Международная сеть отелей объединила различные программы вознаграждения в централизованной «облачной» программе социального стимулирования, которая основывалась на ежедневном, мгновенном социальном поощрении сотрудников в сочетании с материальным вознаграждением. Результатом было значительное повышение уровня вовлеченности сотрудников, уменьшение текучести кадров, более высокий уровень взаимодействия с клиентами и повышение доходов гостиничной сети.
  3. Внедрив платформу социального поощрения для своих сотрудников, всемирная технологическая компания достигла повышения вовлеченности сотрудников на 14% менее за 1 год. На базе этой платформы сотрудники в 50 странах могли поощрять друг друга за достижения, вне зависимости от рангов – как равные равных.

Технологии социального стимулирования обеспечивают постоянное поощрение и признание сотрудников и улучшают информирование об этом по всей организации. Однако, они не лишены некоторого риска, в том числе, возможности ложноположительных результатов, взаимовыгодных «сделок» и неприемлемых форм взаимодействия, но эти риски можно устранить, используя комплексный, систематических подход к решению задачи:

    1. Определите исходные базовые метрики поведения сотрудников, а также показатели эффективности бизнеса, и продолжайте постоянно следить за данными для стимулирования и совершенствования;
    2. Используйте IT-решения, которые обеспечат доступ к программе поощрения для всех сотрудников через веб и мобильные приложения;
    3. Найдите инструменты социального поощрения, которые объединят и внутреннюю и внешнюю мотивацию.

Внешние мотиваторы, такие как деньги, подарочные карты и другие материальные награды, должны дополняться внутренними, такими как достижения целей, самореализация, рост мастерства.

Геймификация как новая форма программ признания

Современные системы поощрения являются социальными: любой сотрудник может выразить благодарность, одобрение любому коллеге. Мобильные приложения делают эту возможность доступной 24/7. Бейджи становятся привычными атрибутами профиля достижений сотрудника, за таблицами лидеров в корпоративных соревнованиях с интересом наблюдают как участники, так и «болельщики».
Используемая в программах стимулирования и вознаграждения, геймификация направлена на то, чтобы сделать работу более увлекательной и интересной для сотрудников. Но, как и другие формы поощрения, геймификация имеет свои риски: недобросовестные сотрудники могут вступать в сговор для зарабатывания игровых баллов, когда те влияют на получение материальных ценностей, с другой стороны – новички и люди, работающие удаленно от основного коллектива, могут испытывать разочарование и изоляцию, если не получают достаточного количества баллов по сравнению с другими «игроками». Еще один риск – культурная готовность, а, точнее, неготовность компании к внедрению игровых подходов: они требуют поддержки и участия со стороны топ-менеджмента, должны коррелировать с культурой и ценностями компании, в противном случае высок риск, что новшество, даже с тщательно продуманными правилами игры, не приживется.
Регулярная аналитика, балансировка правил игры и, главное, связь геймификации с бизнес-задачами компании, тем не менее, помогают избежать этих рисков.

Социальное поощрение – для повышение производительности и управления талантами.

Неформальная обратная связь и поощрение в социальных сетях наиболее часто происходят вне какой-либо формализованной интеграции с процессами управления талантами. Тем не менее, Gartner видит усиление влияния с помощью других элементов управления талантами, в случае внедрения и поддержки неформальной обратной связи и социализированных программ вознаграждения на всём предприятии. Например:

  1. Системы вознаграждения по результатам работы: Регулярный контроль результативности сохранит свое влияние на протяжении еще многих лет, но уже сейчас он претерпевает изменения под влиянием социальной оценки сотрудниками друг друга. Взаимное поощрение и моментальная обратная связь, транслируемые через корпоративные социальные сети, создают более прочную основу для контроля результатов – постоянно получая моментальную обратную связь по результатам работы, сотрудники укрепляют и повышают свою производительность. Такая обратная связь не только не дает расслабиться между официальными проверками, но и укрепляет веру в собственные силы.
  2. Управление кадровым резервом, карьерное планирование: Анализ взаимодействий на основе социального поощрения делает заметными наиболее ценных сотрудников. Таким образом, руководители получают важную информацию о кадровом резерве, потенциальных талантах и возможных наставниках.
  3. Реферальные программы найма сотрудников: Инновационные организации включают в программы социального поощрения также и найм сотрудников на базе реферальных программ. Таким образом, когда новые сотрудники вступают в организацию, работник, привлекший нового сотрудника (внутренняя мотивация), получает денежное вознаграждение и социальное признание, например, в виде бейджа (внешняя мотивация), а событие транслируется на всю компанию через ленту активности, панели мониторинга или с помощью других общедоступных каналов.
  4. Адаптация новых сотрудников: Обратная связь и примеры поощряемого поведения в корпоративной социальной сети позволяют быстро преодолеть разрыв между устоявшейся культурой компании и культурой новых сотрудников, что ускоряет процесс адаптации.
  5. Управление талантами и репутацией: Когда общественное поощрение становится частью программы управления талантами, сотрудники имеют возможность развивать свою репутацию и личный бренд, имея визуальное подтверждение своим талантам в виде благодарностей, рейтингов и бейджей, собираемых на профиле в корпоративной социальной сети. Чем богаче профиль сотрудника, тем проще руководителям выявить лидеров, экспертов и отстающих. Но важный нюанс – такие награды должны иметь тесную связь с профессиональной результативностью сотрудника.

 

 

Социальное поощрение и признание изменяет традиционный подход к управлению талантами
К сожалению, в области стимулирования сотрудников не существует универсального рецепта, «таблетки счастья» еще не изобретены. Так, например, исследование, проведённое в 2009 году Лондонской школой экономики и политических наук, выявило, что схемы оплаты за результат хорошо работают для мотивации на выполнение механических задач, но значительно снижает мотивацию выполняющих интеллектуальную работу. Таким образом, одни организации могут применять программы, основанные только на денежном вознаграждении за результат, в то время как другим следует комбинировать различные схемы оплаты труда, социальное вознаграждение и т.п.

Каждый день сотрудники принимают решение, остаться у этого работодателя или уйти от него. Каждый день, сталкиваясь с выбором, прикладывать или нет силы для перевыполнения плана, сотрудники спрашивают себя, чувствуют ли они, что их ценят, стоят ли вознаграждение их усилий. Детально разработанные и эффективно управляемые системы социального вознаграждения и стимулирования обеспечивают ежедневные доказательства влиятельности и признания таких усилий, и служит стимулом для других, что поднимает производительность на более высокий уровень.

Статья основана на исследовании Gartner Social Employee Recognition Systems Reward the Business With Results, декабрь 2013
Автор аналитики: Yvette Cameron
Перевод: Светлана Самарина
Редактура: Евгения Любко