те

 

2. Доля фонда оплаты труда в выручке

Сколько из заработанного уходит на оплату труда?

Как считаемФонд оплаты труда ÷ выручка × 100%

На примереНа оплату труда начислили 3 млн ₽, выручка — 10 млн ₽. Доля ФОТ — 30%. В следующем месяце выручка упала до 8 млн ₽, а ФОТ остался прежним. Доля выросла до 37,5%, хотя зарплаты никто не повышал.

Что делать с результатом. Прежде чем обсуждать сокращение расходов, найдите причину: стало больше сотрудников, выросли выплаты или снизилась выручка? В нашем примере начинать нужно с разбора продаж.

Как не ошибиться в расчёте

 

3. Разрыв роста затрат и выручки на FTE

Затраты на команду растут быстрее результата?

Как считаемРост ФОТ на FTE, % − рост выручки на FTE, %

На примереЗа год оплата труда на полную ставку выросла на 12%, а выручка на ставку — на 8%. Разрыв: 12 − 8 = 4 процентных пункта.

Что делать с результатом. Обсудите с финансовым директором, планировали ли вы такое опережение. Для запуска нового направления оно может быть ожидаемым. Если нет — проверьте загрузку команды, выплаты и продажи.

Как не ошибиться в расчёте

 

Найм и удержание: кого находим и кого теряем

Дешёвый подбор мало радует, если новичка через месяц приходится заменять. Поэтому рядом со стоимостью найма смотрим на увольнения.

4. Стоимость найма сотрудника

Сколько стоит один выход на работу?

Как считаемВсе затраты на внешний подбор за период ÷ число новых сотрудников, вышедших за этот период

На примереЗа квартал на размещения, агентства, инструменты и работу участников подбора потратили 300 тыс. ₽. На работу вышли пять внешних кандидатов. Стоимость найма — 60 тыс. ₽.

Что делать с результатом. Сравнивайте подбор на похожие роли. Если он подорожал, проверьте каналы привлечения и этапы, где команда тратит больше времени. Затем посмотрите, остаются ли нанятые люди и справляются ли с работой.

Как не ошибиться в расчёте

 

5. Нежелательная текучесть кадров

Теряем ли мы тех, кого хотели сохранить?

Как считаемНежелательные увольнения за период ÷ средняя численность сотрудников × 100%

На примереВ компании в среднем работали 100 человек. За квартал ушли трое сотрудников, которых по заранее установленным критериям компания хотела сохранить. Нежелательная текучесть — 3%.

Что делать с результатом. Разберите каждый такой уход с руководителем: что человек называл причиной, замечали ли проблему раньше, можно ли изменить условия для оставшейся команды? Процент помогает увидеть тенденцию, разговоры — понять причину.

Как не ошибиться в расчёте

 

6. Текучесть первых 90 дней

Как часто новички уходят в первые три месяца?

Как считаемНовички, ушедшие в первые 90 дней ÷ все новички выбранной группы × 100%

На примереВ январе вышли 40 сотрудников. Когда у каждого завершились первые 90 дней, оказалось: восемь уволились в этот срок. Ранняя текучесть — 8 ÷ 40 × 100% = 20%.

Что делать с результатом. Проверьте, совпали ли обещания на собеседовании с реальной работой. Были ли у новичка доступы, понятные задачи и человек, к которому можно обратиться? Сравните причины ухода в разных командах.

Как не ошибиться в расчёте

 

Устойчивость команды: кто сможет подхватить работу

Общая текучесть может быть низкой, а уход одного человека — остановить важный процесс. Здесь полезно смотреть на конкретные позиции.

7. Критичные позиции без готового преемника

Что случится, если ключевой человек уйдёт?

Как считаемКритичные позиции без готовой замены ÷ все критичные позиции × 100%

На примереВы определили 10 позиций, без которых работа может остановиться. Для четырёх нет человека, готового принять обязанности в согласованный срок. Показатель — 40%.

Что делать с результатом. Начните с самой уязвимой позиции: опишите работу, передайте знания, выберите и подготовьте преемника. Проверьте, не записан ли один человек единственной заменой сразу для нескольких руководителей.

Как не ошибиться в расчёте

 

8. Стоимость незакрытой вакансии

Во что обходится ожидание нового сотрудника?

Маржинальный доход — выручка за вычетом переменных затрат.

Как считаемПотерянный маржинальный доход + дополнительные расходы на замещение − сэкономленные расходы позиции

На примереЗа месяц из-за вакансии потеряли 150 тыс. ₽ маржинального дохода, потратили 30 тыс. ₽ на подмену и сэкономили 90 тыс. ₽ расходов на незанятую позицию. Оценка потерь: 150 + 30 − 90 = 90 тыс. ₽. В этом примере экономия и подмена ещё не учтены в первой сумме.

Что делать с результатом. Сравните ожидаемые потери со стоимостью ускоренного поиска или временной помощи. Это поможет обосновать бюджет на сложную вакансию.

Как не ошибиться в расчёте

 

9. Доля внутренних назначений

Какую долю назначений получают свои сотрудники?

Как считаемВнутренние назначения ÷ все внутренние и внешние назначения × 100%

На примереЗа квартал люди начали работу на 20 позициях. Шесть назначений получили действующие сотрудники компании. Доля внутренних назначений — 30%.

Что делать с результатом. Если внутренних переходов мало, проверьте: видят ли сотрудники вакансии, понятны ли требования, отпускают ли руководители людей в другие команды? Учтите и работу, которая останется после перехода.

Как не ошибиться в расчёте

 

Развитие и технологии: что помогает работать лучше

Обучение и новые инструменты имеют смысл, когда меняется работа. Эти показатели помогают увидеть такое изменение.

10. Время выхода новичка на результат

Когда человек сможет работать самостоятельно?

Как считаемМедиана дней до результата среди тех, кто достиг его за выбранный срок

На примереВы заранее решили наблюдать новичков 90 дней. Из 10 человек восемь достигли результата. Их сроки: 20, 25, 28, 30, 34, 40, 45 и 50 дней. Медиана — середина ряда: (30 + 34) ÷ 2 = 32 дня. В отчёте пишем: «32 дня; результат достигли 8 из 10».

Что делать с результатом. Если сроки растут, посмотрите, где новичок ждёт: доступов, задач, обратной связи или помощи наставника. Обсуждать конкретную задержку полезнее, чем просто требовать ускорить адаптацию.

Как не ошибиться в расчёте

 

11. Подтверждённое покрытие компетенций

У какой доли команды подтверждены нужные навыки?

Как считаемСотрудники, подтвердившие все обязательные навыки роли ÷ все сотрудники выбранных ролей × 100%

На примереВ выбранных ролях работают 20 человек. Актуальную оценку прошли 16, все обязательные требования подтвердили 12. Покрытие — 60% (12 из 20), охват оценкой — 80% (16 из 20). По четырём людям данных пока нет.

Что делать с результатом. Сначала оцените тех, о ком не хватает данных. Для подтверждённых пробелов выберите обучение, наставника или другое распределение задач. Само прохождение теста ещё не означает готовности к работе.

Как не ошибиться в расчёте

 

Чтобы собрать данные о навыках, начните с требований к роли: что человек должен уметь и как это проверить. Такой подход разобран в нашем руководстве по оценке IT-команды. В кейсе Vibe с Python-разработчиками показан переход от требований к оценке. Эти данные помогают заполнить блок компетенций в дашборде; финансовые показатели по-прежнему берут из финансового учёта.

12. ROI HR-технологий

Оправдались ли деньги на новую систему?

Как считаем(Денежный эффект − полные затраты на решение) ÷ полные затраты × 100%

На примереЗа год система, внедрение и сопровождение обошлись в 600 тыс. ₽. Подтверждённая экономия и дополнительная прибыль до вычета этих затрат — 900 тыс. ₽. ROI: (900 − 600) ÷ 600 × 100% = 50%.

Что делать с результатом. Если эффект ниже ожидаемого, проверьте, пользуются ли системой и что мешает. Возможно, нужны обучение или изменение процесса. Решение о расширении внедрения принимайте после такого разбора.

Как не ошибиться в расчёте

 

Какие HR-метрики выбрать первыми

Если новички быстро уходят, начните с ранней текучести, времени выхода на результат и стоимости найма. Если опасаетесь потерять экспертизу — с нежелательной текучести, преемников и подтверждённых навыков. Если выросли расходы — с доли ФОТ и выручки на полную ставку.

Универсального «хорошего процента» для всех компаний нет. Сравнивайте свои сопоставимые периоды, ищите причину изменения и обсуждайте её с руководителем процесса. Для небольшой команды показывайте и число людей: «двое из десяти» понятнее одного процента.

Как собрать HR-дашборд в Excel

Дашборд — короткая сводка для разговора и решений. В каждой строке оставьте показатель, факт, прошлое сопоставимое значение, вашу цель, источник данных, ответственного и следующий шаг.

Учебный пример: новички, вышедшие в январе 2026 года; срез на 5 мая, когда у всех завершились первые 90 дней. Ранняя текучесть — 20% (8 из 40); прошлое сопоставимое значение — нет данных; условная цель компании — не выше 15%. Источник — кадровый учёт. Ответственный — руководитель подразделения. Действие — до 15 мая вместе с HR разобрать причины восьми уходов и выбрать одно изменение в адаптации. Числа и даты условные; 15% — пример цели, не отраслевой норматив.

Как собрать исходные данные, проверить 90-дневный период и разобрать причины ранних уходов, пошагово показываем в статье «HR-аналитика: с чего начать и какие данные собирать».

Если данных пока нет, так и пишите. Ноль означает, что событие не произошло; «нет данных» — что вы ещё этого не знаете. При нулевом знаменателе показатель не рассчитывают.

Для первой встречи достаточно нескольких строк. Если по итогам стало понятно, кто и что проверит к следующему разу, дашборд уже приносит пользу.

 

HR-метрики 2026: 12 показателей и дашборд