Мою профессиональную жизнь определили три увлечения. Первое — это бренды. Меня всегда поражало, как они воплощают культуру и ценности компании. Второе — путешествия. В детстве, живя во Франции, я мечтал открывать новые культуры, места, особенности мышления разных народов. Третье увлечение — мир искусства и самовыражения. Меня интересуют вещи, обладающие не только функциональностью, но и красотой. Мне повезло работать в компаниях, где мои увлечения поощрялись.

Я начал свою карьеру в Procter & Gamble. Транснациональная компания, фактически пионер в управлении брендами, отвечала сразу двум моим интересам: я продвигал бренды в разных отраслях и странах. Затем я окончил Гарвардскую школу бизнеса и работал в итальянской Ferruzzi Group, а затем в американской компании Mars.

До перехода в Tiffany я проработал 15 лет в корпорации LVMH, расквартированной в Париже и производящей предметы роскоши. Здесь впервые сошлись все три мои устремления: международный рынок, бренды в сегменте лакшери, высокохудожественная продукция. В начале 2000-х я стал гендиректором Moët & Chandon, подразделения LVMH, торгующего дорогим вином, с годовым доходом €1,2 млрд. Среди его брендов — шампанское Dom Pérignon.

Работая с виноделами, я много занимался проблемой устойчивого развития бизнеса и ценностей, транслируемых его руководителями. Мне кажется, они должны брать на себя роль защитников природы. Moët & Chandon владеет крупнейшим виноградником в Шампани, где я провел много времени. Управление винодельческим бизнесом научило меня уважать природу. Чтобы шампанское было великолепным, нужно выращивать прекрасные плоды, не истощая почву.

В 2010 году меня пригласили в Tiffany, и это предложение было очень соблазнительным. Америка породила много великих компаний, но я считал, что самые сильные бренды лакшери сосредоточены в Европе. Tiffany — исключение. Она возникла на рынке огромной страны и не слишком активно расширяла присутствие за рубежом. Я видел огромный потенциал глобального развития Tiffany. У компании впечатляющая история, но она почему-то не решалась по-настоящему ярко представить себя потребителям.

Меня наняли на пост вице-президента с расчетом на то, что со временем я сменю Майка Ковальски на посту генерального. Через три года, в апреле 2015-го, я получил должность президента и кресло в совете директоров. Я тесно сотрудничал с Майком, вникая во все аспекты бизнеса. Готовясь занять высший пост, я думал о приоритетах компании и, встав у руля, начал действовать в соответствии с ними. Крайне важно было развить устойчивую цепочку поставок, базирующуюся на принципе социальной ответственности.

«Кровавым алмазам» — нет!

Когда Льюис Тиффани основал компанию в Нью-Йорке в 1837 году, никто не употреблял термин «устойчивость бизнеса». Но в каком-то смысле Тиффани опередил свое время и повел дело так, что его наследие до сих пор позволяет Tiffany выделяться на фоне конкурентов.

В XIX веке большинство ювелирных домов занималось лишь розницей, да и сейчас ситуация мало изменилась: товар покупают у производителей, а потом продают. А Тиффани в 1848 году нанял несколько десятков мастеров и разместил их в мастерской прямо над фирменным магазином — изделия начали производить здесь же, в стенах компании. Тиффани хотел выразить в украшениях свое художественное мировоззрение — и это стало первым шагом к вертикальной интеграции. К концу XIX века Tiffany наладила процессы огранки и шлифовки, установив строжайшие нормы качества. Это не делало компанию более экологически ответственной, но помогало контролировать цепочку поставок.

Уделять по-настоящему серьезное внимание устойчивости бизнеса в Tiffany начали около 25 лет назад. В 1987 году компания стала публичной, а затем 10 лет фокусировалась на расширении бизнеса и зарубежной экспансии, закупая драгоценные металлы и алмазы. Между тем именно в этот период экология и гуманитарные издержки добывающей отрасли все больше волновали общественность. Известно, например, что при добыче драгоценных металлов, особенно золота, часто используются цианиды и другие ядовитые соединения, а значительная часть алмазов добывается в странах, где проиходят вооруженные конфликты. Покупая алмазы из таких стран, вы, возможно, финансируете насилие. Интерес общества к проблеме усилился после выхода в 2006 году фильма «Кровавый алмаз» с участием Леонардо Ди Каприо.

Еще до моего прихода Tiffany стала лидером в решении этих проблем: отвергла предложения о разработке месторождений в заповедных местах США — на Аляске и в Йеллоустонском парке. В 2003 году Tiffany возглавила инициативу, направленную на присоединение США к Схеме сертификации процесса Кимберли (KPCS). Схема не допускает на рынок «конфликтные» алмазы. Tiffany пошла дальше и отказалась покупать алмазы стран, где нарушаются права человека: Анголы, Демократической Республики Конго и Зимбабве, хотя они и присоединились к KPCS.

В 2006 году Tiffany активно участвовала в продвижении Инициативы по ответственной разработке месторождений — первой в мире независимой системы сертификации безопасности работ на крупных месторождениях.

Наша ответственность перед природой касается не только добычи алмазов и золота. Более 10 лет назад Tiffany в числе первых отказалась использовать кораллы. Мы не устаем повторять, что кораллы — не камни, а живые существа, необходимые для здоровой морской экосистемы.

Думаем о людях

Работа в Tiffany позволила мне разобраться во всем этом глубже. Я побывал в самых разных странах. Сейчас у Tiffany 5 фабрик по огранке и шлифовке алмазов и 4 предприятия по изготовлению ювелирных украшений. Мы понимаем, что добыча полезных ископаемых нарушает покой Земли и влияет на состояние природы. И еще для нас крайне важны условия, в которых живут и трудятся наши сотрудники и работники наших поставщиков. Посещая предприятия и рудники, я обращаю внимание на условия жизни людей. Хорошо помню свой первый визит на гранильную фабрику в Ботсване. Это страна с демократическим режимом, не имеющая выхода к морю и почти полностью занятая пустыней. За последние 40 лет ее правительство многое сделало, чтобы местные алмазы — главное природное богатство страны — служили интересам всех ее граждан. Мы гордимся тем, что помогали обучать местных специалистов огранке и шлифовке алмазов по высшему стандарту качества. Эти умения они могут применить не только для работы с алмазами, но и в других сферах. Мы вложили в экономику Ботсваны более $51 млн, а к 2016 году 98% наших шлифовальщиков алмазов в этой стране были гражданами Ботсваны.

Вертикальная интеграция позволяет отследить происхождение всех алмазов до шахты или добывающей компании. В отличие от большинства ювелиров, мы всегда покупаем сырье напрямую у известных поставщиков. Масштабы бизнеса позволяют нам быть разборчивыми: мы покупаем только камни, которые отвечают строжайшим стандартам (таких всего 0,04% среди алмазов ювелирного качества в мире).

На фабриках Tiffany на каждый алмаз более 0,18 карата наносят микроскопическую лазерную отметку с указанием происхождения. Многие ювелиры покупают алмазы у посредников, которые смешивают камни разного происхождения. Tiffany гордится тем, что ее работа положительно влияет на экономику и общество.

В 2014 году, всего за несколько месяцев до моего назначения на пост гендиректора, руководство Tiffany решило ужесточить контроль над цепочкой поставок. Алмазы мельче 0,18 карата профессионалы называют меле — их часто используют в сочетании с другими камнями, например, в обрамлении более крупного бриллианта. К таким камням всегда относились иначе, чем к крупным, их не считали драгоценностями. До недавнего времени мы не занимались огранкой и шлифовкой меле, но несколько лет назад изменили тактику. К 2014 году у нас функционировали предприятия по шлифовке крупных алмазов в Бельгии, Ботсване и на Маврикии, а во Вьетнаме была фабрика по обработке меле. Видя растущий спрос на мелкие алмазы, мы открыли предприятие в Камбодже, сертифицировав его по экологическому стандарту LEED, — это случилось, когда швейные компании стали выводить операции из Камбоджи в страны, где себестоимость производства ниже. Меня поразили мастеровитость и трудолюбие камбоджийцев. Многие из них тогда теряли работу, и мы приглашали их на предприятие в Пномпене, где обучали обработке мелких алмазов. Кроме того, компания наняла экономиста, чтобы более справедливо оплачивать их труд. Она учитывала местные реалии: размеры семей, жилищные условия и транспортные расходы. Мы организовали для сотрудников бесплатные ланчи, предоставляли отпуск по уходу за детьми. Отменили вечерние смены и работу по выходным — людям нужно время для общения с детьми. Сейчас на фабрике занято около 800 человек.

В большинстве ювелирных компаний работу с меле отдают на аутсорсинг, а нам удалось построить прибыльное предприятие и при этом обеспечить людям хороший уровень жизни.

От шахты до готового изделия

1. Шахта Дайавик на Северо-Западных территориях Канады. Отсюда Tiffany получает значительную часть своих алмазов.

2. Составление плана огранки алмаза с помощью программы трехмерной визуализации на фабрике Tiffany в Антверпене.

3. Шлифовка и полировка алмаза на кругах, покрытых мелкой алмазной крошкой.

4. Полировщики алмазов на фабрике Tiffany в Антверпене.

5. Контроль качества алмаза.

6. Ювелир на нью-йоркском предприятии готовит оправу для бриллианта.

Рассказываем покупателям

Став гендиректором, я учредил в компании должность директора по устойчивости бизнеса, подчиненного непосредственно мне. В других ювелирных домах такая должость если и есть, то лишь с подчинением другому топ-менеджеру. А мне казалось важным показать всем, как в компании, так и в отрасли, что устойчивость — наш главный приоритет. На новую должность я назначил ветерана Tiffany, Анису Камадоли Косту, харизматичного руководителя с четким видением миссии. Она поставила цель — к 2050 году свести к нулю выбросы парниковых газов на наших предприятиях. Для Tiffany это стало важным шагом: мы фокусировались на проблемах устойчивости, характерных для нашей отрасли, а новая инициатива охватывала и глобальные изменения климата.

В 2017 году мы сделали еще один значительный шаг к усилению контроля над цепочкой поставок. По своему характеру Tiffany не просто американская, а именно нью-йоркская компания — порождение креативной столицы мира. В Нью-Йорке наш бизнес зародился, здесь расположены головной офис и флагманский магазин Tiffany. Мы планируем открыть здесь и центр инноваций, где соберем ведущих специалистов в области исследований и разработки, дизайна, производства и управления цепочкой поставок. Думаю, если их творческое сотрудничество окажется плодотворным, компания будет развиваться еще быстрее, инноваций и удачных дизайнерских решений станет больше, а идеология устойчивого бизнеса распространится на весь производственный процесс. Это еще один пример того, как полная интеграция бизнеса дает нам преимущество перед конкурентами.

Да, мы придаем огромное значение проблеме социальной и экологической ответственности, но нам еще предстоит объяснить клиентам, как и почему мы этим занимаемся. Уже сейчас для покупателей важно, где и как произведена понравившаяся вещь: особенно, если речь идет об обручальных кольцах. Правда, пока трудно количественно оценить влияние социальной ответственности бизнеса на поведение покупателя.

Мы продаем огромное число обручальных колец. Чаще всего их покупают молодые люди. Они мало знают о ювелирном деле, и порой это их первое в жизни приобретение драгоценности. Им непросто разобраться в характеристиках продукции — стиле и качестве огранки, величине, прозрачности, цвете, а также в том, что в Tiffany называют «наружностью», — это комплексный показатель, учитывающий точность и симметричность огранки, качество шлифовки и полировки, блеск, дисперсию света и общее зрительное впечатление. Научить клиентов разбираться не только в этом, но и в принципах устойчивого и ответственного бизнеса, — трудная задача. Но мы учим продавцов объяснять различия между Tiffany и конкурентами в подходах к источникам поставок. Общаясь с клиентами, менеджеры обращают их внимание на происхождение драгоценности. Для молодежи сейчас важно, где была выращена пища, и мы надеемся, что их так же будет волновать происхождение алмазов. Чтобы это стало нормой, мы вкладываем немало средств в корпоративную коммуникацию, информируя людей о проблемах и их решениях.

Приспосабливаясь к демографическим изменениям

Как и все бренды лакшери, в последние несколько лет мы ощущаем ухудшение ­конъюнктуры рынка. Динамика курса доллара влияет на некоторые категории издержек и заставляет нас менять политику расходов. Люди часто покупают ювелирные изделия во время путешествий, а мировые события влияют и будут влиять на туристические маршруты. К примеру, для многих ювелирных брендов одним из главных факторов роста в последние 15 с лишним лет были граждане Китая, путешествующие как по своей стране, так и за рубежом. Однако уже в 2018 году ситуация может измениться, в частности, из-за решения пекинских властей повысить импортные пошлины. В мире сейчас вообще усилилось ощущение неопределенности, и отношение к предметам роскоши меняется.

Демографические изменения требуют от нас инноваций. Сегодня в США и в Западной Европе люди все реже заключают браки. Мы пристально следим за тенденциями, ведь, скажем, в 2015-м около 29% всей нашей выручки приходилось на покупки драгоценностей к свадьбе. Но мы видим, что в других регионах, прежде всего в Китае, свадебные ритуалы активно развиваются, так что мировой рынок обручальных колец и подобной продукции продолжает расти. Так что мы ищем новые возможности повышать продажи. Например, на Западе становятся привычными однополые браки, многие пары покупают драгоценности по разным поводам, ювелирные изделия часто дарят партнерам, друзьям и родственникам. Наши дизайнеры ориентируются на все категории покупателей. Любовь будет жить, пока живы люди — несмотря ни на какие демографические сдвиги.

Мы убеждены, что стратегия, основанная на вертикальной интеграции, по-прежнему себя оправдывает. Я считаю, что собственный дизайн и производство важны не только для имиджа компании, повышения качества или мастерства работников. Это путь для всех брендов лакшери. Думаю, со временем самыми успешными на этом рынке станут именно вертикально интегрированные компании.

Когда бизнес сталкивается с трудностями, появляется повод пересмотреть структуру затрат. И в такой ситуации многие экономят на корпоративной социальной ответственности. Это не наш путь: мы не считаем такие вложения издержками. Для нас это принцип ведения бизнеса и источник конкурентного преимущества, от которого мы не собираемся отказываться.