Страна советов — внутренние коммуникации

Оксана КОЛЧИНА, коммерческий директор компании АТОЛ:

1. Помимо стандартного набора — совещаний, планерок и других рабочих встреч — АТОЛ практикует самые разные способы коммуникации. Например, у нас есть корпоративный портал, где можно ознакомиться с общей структурой компании, посмотреть информацию о представителе любого департамента. На главной странице портала регулярно обновляются списки сотрудников и именинников. На ресурсе содержатся также данные о рабочем графике каждого сотрудника, здесь можно самостоятельно оставить заявку на отпуск или командировку, согласовать документы разного назначения и т.д. Раз в год мы проводим общегодовое собрание, на котором присутствуют все сотрудники АТОЛ.
Для максимально оперативной коммуникации мы используем разные мессенджеры, создавая в них рабочие группы.
Кроме того, регулярно собирается группа стратегического планирования во главе с президентом компании Алексеем Макаровым, которая устраивает мозговые штурмы. В них участвуют сотрудники разных департаментов. Собрания бывают как офисные, так и выездные.

2. Пока нет, но это в ближайших планах. На данный момент вся важная и актуальная информация о нашей компании и, в частности, о сотрудниках размещается на корпоративном портале АТОЛ.
Кроме того, наш HR-отдел регулярно рассылает всем сотрудникам письма: поздравления с праздниками, предложения участвовать в корпоративных конкурсах (например, на лучший сезонный девиз компании), присоединиться к благотворительным акциям, в которых участвует АТОЛ.
Ежемесячно департамент маркетинга делает корпоративную рассылку с актуальными сведениями о внешних активностях компании.

3. У каждого подразделения своя система поощрений. Скажем, в департаменте продаж регулярно проводятся конкурсы; к примеру, тот, кто продаст больше всего товаров, получит максимальный процент заказов через электронную систему торговли и т.д.
На день рождения АТОЛ сотрудники, проработавшие в компании один или три года, получают ценные призы. На пятилетний и десятилетний юбилей работы в АТОЛ человеку вручается подарочный сертификат на дополнительный отпуск (до 28 календарных дней).

4. Важность корпоративных праздников в нашей компании сложно переоценить. Мы ежегодно отмечаем 23 февраля и 8 Марта, Новый год и, конечно, день рождения компании.

5. Наш HR-департамент периодически организует опросы персонала разной направленности. Некоторые департаменты самостоятельно проводят опросы 360°. При этом многие сотрудники проходят опросы и анкетирование, позволяющие оценить, насколько они удовлетворены работой в своем подразделении и в компании в целом. По итогам мероприятий, которые организует сама компания, всегда собираются отзывы у сотрудников — участников этих мероприятий.
Недавно у нас была введена новая интересная практика — HR-завтраки. Сотрудники разных отделов, в том числе топ-менеджеры, собираются раз в неделю за общим накрытым столом и обсуждают различные вопросы.

6. Сотрудники АТОЛ — главная ценность компании, поэтому потребностям коллег уделяется немало внимания. На корпоративной кухне постоянно есть горячий кофе и чай, а по пятницам можно зарядиться витаминами в виде свежих фруктов. Раз в неделю в офисе ведет прием штатный врач-терапевт.
Кроме того, наши сотрудники всегда могут воспользоваться бесплатным транспортом, чтобы добраться на мероприятия, которое проводит АТОЛ.
Всем коллегам компания предоставляет корпоративные сим-карты. Есть возможность оформить от компании абонемент в спортзал со скидкой.

7. На мой взгляд, большинство ошибок связано с особенностями нисходящей и восходящей вертикальной коммуникации. Чем дальше информация, поступающая от топ-менеджеров компании, уходит вниз, тем больше искажений в ней появляется. Получается такой «испорченный телефон». Иногда информация доходит недостаточно оперативно, и между фактической постановкой задачи и ее непосредственным выполнением проходит немало времени.
Другое проявление этой проблемы состоит в том, что сотрудники, которым поступают сигналы от рынка, не доводят их до топ-менеджеров или информация доходит до них долгими, извилистыми путями, теряя актуальность. А ведь в современном мире скорость реагирования на рыночные изменения и полнота данных имеют критическое значение для функционирования и конкурентоспособности компании.

Татьяна ПОПОВА, директор по персоналу логистической компании «ДАКСЕР»:

1. Мы используем разные средства связи для внутренней коммуникации: письма, сайт компании, корпоративный портал, личное общение, SMS-уведомления и мессенджеры, например, What’s Up и Telegram. С помощью всех этих каналов связи мы рассказываем о кадровых перестановках, делаем объявления о предстоящих мероприятиях, анонсируем события, важные для компании, например место «ДАКСЕР» в мировом рейтинге. Такое количество разных ресурсов позволяет быстро оповещать всех сотрудников, где бы они ни находились.

2. Два раза в год мы выпускаем журнал «ДАКСЕР в России», а также глобальный журнал DACHSER.

3. В компании не используются доски почета. Мы подводим итоги года на новогоднем корпоративе, где и награждаем лучших сотрудников. А в течение года вручаем благодарственные письма для поощрения отличившихся.

4. Корпоративный праздник у нас проводится один раз в год. Его роль — подведение итогов, объединение сотрудников из разных отделов и регионов, знакомство с новыми коллегами, а также прояснение вопросов развития и планов компании. Одной из частей корпоративного мероприятия всегда является тимбилдинг, который помогает сплотить сотрудников, выявить лидеров, развить креатив и преодолеть трудности сообща. После таких мероприятий улучшается атмосфера в компании, а многие вопросы решаются быстрее и качественнее. Сотрудники начинают лучше понимать друг друга.

5. Для обратной связи с сотрудниками мы используем личные сообщения, огромное внимание уделяем устной коммуникации и индивидуальному подходу. Массовые рассылки служат для коммуникации со всей командой.

6. Мы осуществляем доставку сотрудников до места работы или компенсируем расходы на бензин, в случае если сотрудник добирается на собственном автомобиле. Это помогает снижать процент текучести кадров и повышать нашу конкурентоспособность в сравнении с другими работодателями. Плюс ко всему сотрудники приезжают на работу вовремя, что немаловажно для внутренних процессов и обслуживания клиентов. Такой бонус повышает лояльность сотрудников к компании, сокращает процент заболеваемости и увеличивает индекс вовлеченности их в рабочий процесс.

7. Самая распространенная ошибка — недостаточное информирование сотрудников о том, что происходит в смежных отделах компании.

Алла ФЕДОТКИНА, руководитель отдела маркетинга и PR компании Pulse Express:

1. Любые коммуникации, в том числе и внутри компании, это прежде всего обмен информацией в режиме диалога. Диалога, в котором может участвовать большое количество людей. Это позволяет определить сильные и слабые стороны производственного процесса и, соответственно, скорректировать управленческие решения. Правильно выстроенная система внутренних коммуникаций помогает решать сразу несколько задач: информировать сотрудников о происходящем в компании, о ее проектах, о планах (продуктовых, маркетинговых и других), познакомить сотрудников с ключевыми лицами компании, повысить эффективность и прозрачность процессов, происходящих в компании, максимально упростить обмен информацией и сплотить коллектив.
Для решения вышеперечисленных задач мы активно используем группы компании в популярных мессенджерах, телеконференции и информационный дайджест. Также все сотрудники обеспечены возможностью удаленного доступа к разным документам из разных офисов. Все это позволяет повысить эффективность и прозрачность процессов и сделать обмен информацией внутри компании проще и удобнее.

2. Нет. У нас есть более актуальный и востребованный инструмент внутренних коммуникаций — информационный дайджест Pulse Express, который выходит каждую неделю. Так как мы стремимся к тому, чтобы наши сотрудники были информированы не только о том, что происходит в компании, но и были в курсе того, что происходит на рынке, в дайджесте Pulse Express отражены как новости нашей компании, так и новости логистического рынка, рынка е-commerce, а также основные мировые тренды.

3. Доски почета в традиционном смысле у нас нет. Хотя по результатам работы мы можем отметить того или иного сотрудника на страницах нашего дайджеста и в наших группах в мессенджерах, поздравив его, к примеру, с успешным завершением проекта.

4. Главная цель подобных мероприятий — создание благоприятного рабочего климата в компании. Любые корпоративные мероприятия, а уж тем более корпоративные праздники помогают сплотить коллектив. Каждый сотрудник, принимающий участие в корпоративном мероприятии и даже его подготовке, чувствует себя частью единой команды. И понимает, что победа этой команды зависит от того, насколько профессионально и качественно «сыграет» каждый участник. У коллектива начинает формироваться чувство сопричастности, каждый сотрудник постепенно начинает ассоциировать себя с компанией, а компанию — с собой.
Кроме того, корпоративные праздники — это нематериальная мотивация сотрудников.

5. Кроме регулярных совещаний, телеконференций и мозговых штурмов у нас активно используются группы компании в мессенджерах, где каждый член нашей команды волен высказать свое мнение по тому или иному проекту, внести свое предложение, поделиться идеей или просто сделать информационное объявление.

6. —

7. Наиболее распространенные ошибки при построении системы внутренних коммуникаций в компании — отсутствие единого информационного пространства и несвоевременность распространения внутри организации внешней информации. Скажем, одна моя коллега, работающая в крупном коммерческом банке, сетовала на то, что сотрудники, и она в том числе, узнали о назначении нового председателя правления из газеты «Ведомости».
Еще одна ошибка — разделение внешних и внутренних коммуникаций. Информация, транслируемая для сотрудников, не должна противоречить информации, транслируемой вовне.
И самое главное: нельзя забывать о том, что вы никогда не убедите окружающих в компетентности и перспективности вашей компании, преимуществах товара или услуги, которые предлагаете рынку, пока в это не поверит бóльшая часть сотрудников вашей компании.

Ксения ПОПЛАВСКАЯ, HR-директор сети World Gym в России:

1. В нашей компании используется все, что оперативно передает информацию и реализует задачи внутренней коммуникации. Поскольку сотрудники всегда «в полях», то есть находятся в тренировочных зонах клуба, система внутренней коммуникации построена по принципу максимальной мобильности.

2. Корпоративную газету мы заменили на живую страницу в социальных сетях. Так как у клубов сети World Gym широкая география — от Краснодара до Иркутска, то социальные сети дают возможность охватить всех. Плюс к этому интернет-пространство способствует интерактиву и обратной связи.

3. Такая практика есть, и, уверена, это так или иначе инструмент мотивации. Своеобразной формой доски почета можно считать и то, что по итогам ежегодной аттестации всех клиентских подразделений лучшим сотрудникам клуба вручаются благодарственные письма. А самое главное событие сети World Gym — ежегодная премия World Gym Awards, где лучший сотрудник лучшего клуба сети получает шанс попасть в Лас-Вегас на международную конвенцию всех клубов семьи World Gym.

4. Праздники — это эмоции и атмосфера, это позитив и возможность неформального общения всех со всеми. К тому же такие корпоративные праздники, как день рождения сети World Gym, — это праздник мирового масштаба, конечно, в рамках нашей сети. Поэтому подобные события мы отмечаем с нашими членами клуба, ведь фитнес «делают» в первую очередь те, кто приходит тренироваться в зал.

5. В качестве обратной связи мы используем прежде всего индивидуальные беседы. Поскольку фитнес — это индустрия, где идея индивидуального подхода к клиенту поддерживается как религия, то это же честно по отношению к сотрудникам внутри клуба. Есть еще один тонкий момент, который мы здесь учитываем. Сотрудники-тренеры — в настоящем и прошлом спортсмены, персоны с весьма тонкой психологией и довольно чувствительные к публичным комментариям в их адрес. Поэтому все, что требуется сказать сотруднику, говорится лично ему. В конце концов сама по себе обратная связь — это не публичная порка, а способ развития и поддержки и, на мой взгляд, очень деликатная для каждого история.

6. Мне не нравится слово «патриотизм», и не потому, что оно плохое, а потому, что считаю: его лучше употреблять в других контекстах. Взаимопомощь и поддержка — это фундамент для формирования корпоративных крепких взаимоотношений. При этом отношения формируются не по принципу «дай» или «обязан», а по принципу комфортности и радости осуществления. Выстраивать и культивировать внутри компании сотрудничество — по умолчанию задача любой организации.

7. Скорее всего, когда система выстраивается один раз и потом забывается, то есть не поддерживается, это и есть самая типичная ошибка. Мало создать внутрикорпоративный портал, нужно, чтобы он жил, был интересен сотрудникам. Сейчас, когда скорости вокруг бешеные, главное, чтобы информационный поток был своевременным и новости о своей компании или об изменениях в ней сотрудники получали первыми от внутренних источников, а не из внешних, да к тому же и двумя днями позже. Чтобы система внутренней коммуникации была поддержана сотрудниками, важна ее открытость, то есть возможность выслушивать аудиторию с любыми предложениями.

Алексей КАСИМОВ, руководитель стратегической бизнес-единицы (СБЕ ) «Полимерная изоляция» Корпорации ТехноНИКОЛЬ:

1. Помимо привычных инструментов — производственных совещаний, электронной почты, корпоративного портала и страниц в соцсетях — мы начали использовать группы в мессенджерах. Обсуждение в WhatsApp получается быстрым и эффективным, позволяет быстро реагировать и решать острые вопросы.

2. Наша корпоративная газета называется «XPS Экспресс» и распространяется по всем нашим подразделениям. Это важный элемент вовлеченности: сотрудники с интересом читают каждый номер, в котором мы пишем о выдающихся результатах, планах на будущее, о новых инициативах и векторах развития компании.

3. Традиционные доски почета есть на каждом заводе. Помимо этого у нас проводится соревнование с энергичным названием «Гонка за лидером». Оцениваем 11 производственных, восемь финансовых, семь информационных и три показателя охраны труда. Все правила известны и открыты, а победители получают приз в виде командообразующей поездки. «Гонка за лидером» — довольно динамичная и важная часть нашей работы с персоналом. Она особенно ощутима, поскольку предприятия разбросаны по всей стране: помогает сотрудникам чувствовать себя частью одного большого коллектива.
Также мы считаем одним из главных, когда сотрудников не просто хвалят или поощряют, но и помогают развиваться, причем так, чтобы это видел коллектив. Ежегодно по результатам аттестации выбираются сотрудники, переросшие свои должности. Для них создается индивидуальный план развития: например, для главного механика завода это возможность стать главным инженером. Люди видят, что система работает и подняться по карьерной лестнице реально. Каждый сотрудник понимает, что его судьба зависит от него самого. Это стимулирует к развитию, к обучению.

4. Для нас особенно важны праздники, в которых принимают участие семьи сотрудников. Баланс работы и личного времени бывает сложно соблюсти, и, чтобы в семьях не возникало напряжения, мы стараемся на таких мероприятиях показать, как важна и ценна работа каждого сотрудника XPS ТехноНИКОЛЬ.

5. Наша работа основана на принципах бережливого производства, которые включают политику постоянных улучшений. И, конечно, никто не может знать конкретный участок лучше сотрудника, проводящего там каждый рабочий день. Уже более пяти лет мы собираем предложения от сотрудников, касающиеся самых разных моментов организации труда. Ежегодно в XPS ТехноНИКОЛЬ таких рацпредложений поступает порядка 300. Бывают предложения простейшие, а бывают настоящие находки по сокращению издержек и улучшению качества, которые дают большой экономический эффект. Обо всех таких инициативах и их результатах мы обязательно рассказываем в корпоративной прессе, социальных сетях, на портале, поощряем инициаторов изменений.
Регулярно проводим оценку уровня вовлеченности персонала, выявляем слабые места и по итогам принимаем меры, усиливаем обратную связь.
Из нового у нас очень хорошо прижилась «планерка на полу»: собираем персонал непосредственно рядом с производственным узлом и решаем главные задачи на месте. Поскольку все стоят, такое совещание проходит быстро и эффективно: все сфокусированы на поиске решения, выходит реальная экономия рабочего времени.
Важный канал обратной связи — это ответ, который компания готова дать на естественное человеческое стремление развиваться интеллектуально, профессионально. Мы понимаем, насколько это необходимо. Есть обычные меры: к примеру, выявили, что существует запрос на изучение английского языка, и предоставили сотрудникам такую возможность. Возможен и более продвинутый уровень — собственная программа формирования кадрового резерва высшего управленческого состава. Перспективные сотрудники, обладающие высокими деловыми, профессиональными, личностными качествами, проходят подготовку в корпоративной Академии кадрового резерва и идут на повышение.

6. Уверен, что это влияние — самое прямое. Мы делаем все возможное, чтобы создать работникам комфортные условия и снизить уровень бытового стресса. На всех предприятиях у нас организован трансфер сотрудников, открыты столовые, есть возможность попить чаю и кофе, есть комфортные места для переодевания и душевые. Цель этих мер — забота о персонале и поддержание у каждого сотрудника уверенности, что для компании важен его комфорт.

7. Считаю серьезной ошибкой перевес в сторону финансовой мотивации. Поощрение должно быть разнообразным, иначе естественное стремление хорошо работать и улучшать какие-то моменты на своем рабочем месте, проявлять творческую инициативу перерождается в чисто коммерческий подход. Это чревато стагнацией и развалом.
Другая частая ошибка — чересчур сложные условия корпоративных конкурсов и соревнований. Условия должны быть просты, понятны, и участник должен легко сам провести расчет своего результата, чтобы ясно видеть цель, к которой стремится. Если механика конкурса сложная, интерес резко падает.
Наконец, еще одна беда — слишком много совещаний. Конечно, совещания важны, однако следует помнить, что обсуждение задач не приближает их исполнения. Сотрудникам необходимо давать время на выполнение поставленных задач.

Анна ОВЧИННИКОВА, директор по персоналу Teleperformance Russia Group:

1. Грамотно налаженная система внутренних коммуникаций — важный фактор успешной деятельности любой компании, и в особенности контактного центра. Своевременное информирование сотрудников обо всем, что происходит в компании, создание для них позитивной атмосферы и максимально комфортных условий труда имеет для нас большое значение. Ведь «счастливый сотрудник = счастливый клиент = счастливый заказчик». Для этого мы используем различные каналы: информационные доски, внутренние порталы, рассылки, корпоративные издания и, конечно же, социальные сети.
В электронные рассылки попадают новости компании, анонсы различных мероприятий, кадровые изменения, результаты конкурсов для сотрудников и информация о запуске проектов и площадок. Кроме того, с их помощью мы знакомим коллектив с новыми сотрудниками: каждый новичок получает задание написать небольшое эссе о себе, своем опыте работы и задачах, которые он будет выполнять в Teleperformance.
На внутреннем корпоративном портале любой сотрудник может найти информацию о компании, ее историю и ценности, новости по проектам. Интранет выполняет информационную функцию, а также служит системой контроля рабочих часов сотрудника и своеобразным справочником, в котором можно найти коллегу и узнать, как с ним связаться.

2. Мы выпускаем печатный журнал, в котором публикуются истории успеха, рассказы о необычных хобби и впечатлениях сотрудников из всех городов, интервью с менеджментом и много других интересных статей и фотоотчетов. Журнал распространяется по всем четырем городам России, в которых присутствует Teleperformance (Москве, Владимиру, Волгограду и Казани).
Также мы делаем ежемесячный электронный Newsletter, в котором рассказываем о главных событиях и новостях: внешних и внутренних мероприятиях, конкурсах, наградах, достижениях и многом другом.

3. В каждом офисе у нас есть доска почета, на которую мы ежеквартально вывешиваем фотографии операторов контактного центра, показавших лучшие результаты на своем проекте. Информационные доски в Teleperformance — это не просто способ поощрения и мотивации, но и канал информирования. На них сотрудники всегда найдут полезную и актуальную информацию об инициативах компании, мероприятиях, внутренних программах и правилах, достижениях сотрудников, конкурсах, а также расписание спортивного клуба и занятий по иностранному языку.

4. Для нас корпоративные праздники — это еще один способ продвижения ценностей компании, повышения лояльности и формирования корпоративного духа. В Teleperformance мы отмечаем не только Новый год, 14 февраля, 8 марта, 23 февраля, Хеллоуин, но и устраиваем конкурсы и викторины в честь менее масштабных праздников. Кроме того, у каждого отдела есть свой день, когда коллеги собираются вместе в неформальной обстановке. Программа празднования в каждом случае определяется индивидуально, хотя мероприятия всегда сопровождаются конкурсами с призами.

5. Наши сотрудники — это «голос» крупных международных компаний, и для нас важно поддерживать удовлетворенность их работой в Teleperformance на высоком уровне. Мы регулярно собираем обратную связь. Например, после каждого мероприятия проводим опрос по электронной почте: сотрудники ставят оценки и дают комментарии. Также ежегодно организуем глобальное исследование среди сотрудников для оценки компании с разных сторон и получения предложений по улучшению того или иного аспекта. А благодаря таким инициативам, как Coffee with Top, у каждого появляется возможность выпить кофе или пообедать с кем-то из топ-менеджмента на его выбор, чтобы лично обсудить какой-то вопрос или высказать свои пожелания.

6. Корпоративный патриотизм играет особую роль в вопросах удержания квалифицированного персонала и развития профессиональных навыков. Один из успешных примеров внутрикорпоративного сотрудничества в нашей практике — помощь в изучении иностранных языков. Сотрудники, которые обслуживают клиентов на иностранных языках и, соответственно, владеют ими в совершенстве, дают уроки для коллег, желающих улучшить свои навыки или выучить новый язык. А для сотрудников офиса Teleperformance во Владимире, проживающих в близлежащих городах, организован корпоративный транспорт.

7. —

Ольга БУРГСТАЛЛЕР, директор HR-департамента компании CAF-Group:

1. —

2. Как правило, корпоративные газеты или другие издания выпускаются в компаниях с численностью свыше ста человек. Небольшим организациям часто хватает обычных способов коммуникации, ведь затраты на подготовку таких материалов, прежде всего времени HR-специалиста или специалиста отдела маркетинга, для них слишком велики при общем объеме загрузки сотрудников.
Правда, бывает, что и малочисленному коллективу требуется корпоративная газета. Это случаи, когда компании крайне важна сложившаяся корпоративная культура, а ее бизнес территориально распределен и сотрудники не всегда имеют возможность вербально пообщаться друг с другом. Здесь корпоративная газета или портал способны сыграть весьма важную роль в поддержании внутренних связей и мотивации сотрудников. Более того, эти инструменты служат решением сразу нескольких задач. К примеру, в практике одной дистрибьюторской компании еженедельная корпоративная газета, в которой публиковались результаты каждого специалиста, одновременно выполняла роль монитора рейтинга сотрудников, а также справочника полезных советов и рекомендаций по коммуникациям с клиентами, доски предупреждений о возможных рисках, способа извещения о предстоящих изменениях и событиях.

3. Доски почета прекрасно себя зарекомендовали в период советского прошлого и также замечательно используются и сегодня. Причем если лет 15 назад такие доски можно было чаще всего встретить на государственных предприятиях, то теперь частный бизнес охотно возрождает этот инструмент мотивации и поднятия самооценки сотрудников.
Кроме того, в условиях кризиса последних лет, когда бюджеты на финансовую мотивацию персонала могли претерпеть существенные сокращения, нематериальная мотивация в виде досок почета, производственных соревнований и чествования победителей стала действенным инструментом в руках HR-специалистов.

4. —

5. —

6. —

7. —