MISSION IMPOSSIBLE: ЗАЧЕМ СТАРТАПУ ПРИДУМЫВАТЬ СЕБЕ МИССИЮ И ЦЕННОСТИ

Урок второй. Подумайте о ценностях заранее, иначе на пике роста вы можете столкнуться с большими проблемами

Травелата появилась в 2011 году, но разобраться в собственных ценностях мы решили осенью 2013 г. Это было время, когда компания резко выросла — количество сотрудников увеличилось в 10 раз. Мы привлекли $5 млн инвестиций и запустили новый сайт. Казалось бы, все вело к успеху. Но чем быстрее рос бизнес, тем сложнее становилось контролировать качество сервиса. В колл-центр людей нанимали в короткие сроки, не успевая протестировать их личные качества. В итоге дело дошло до воровства, схему которого нам даже не сразу удалось раскрыть. Весной 2012 года компания запустила партнерство с программой лояльности «Малина». Клиент покупал тур, получал баллы в размере 3% от стоимости путевки, а затем обменивал их на товары и услуги партнеров программы. Одна из сотрудниц колл-центра стала оформлять туры клиентам, используя собственную карту и карты друзей. Девушка накапливала баллы и обменивала их на товары, которые потом перепродавала. Масштаб ее махинаций доходил до нескольких сотен тысяч рублей. Конечно, когда мы поймали сотрудницу с поличным, то сразу уволили. После этого случая мы задумались над тем, что можно сделать, чтобы люди, для которых обмануть или украсть в порядке вещей, к нам не попадали. В компании назревала и другая проблема — руководители команд прибегали к моему партнеру Стасу Сацуку по любому поводу: они не могли принять самостоятельного решения по многим вопросам. Мы отдавали себе отчет, что все прописать в правилах невозможно, поэтому необходимы понятные принципы, к которым сотрудники могут обращаться в любой ситуации.

Урок третий. Не формулируйте ценности, которые не могут быть распространены на работу всех отделов

Ценности должны быть сформулированы так, чтобы их мог понять и применить на практике любой сотрудник ― от стажера до топ-менеджера. Мы сразу стремились к тому, чтобы корпоративных правил было не больше пяти, но сначала их у нас получилось шесть. Одна из первоначальных ценностей — принцип масштабируемости опыта — со временем оказалась лишней. Это был отличный инструмент для маркетологов, но не для сотрудников колл-центра, для которых важно решить проблему конкретного клиента, а не думать о том, как этот опыт поставить на поток. Об этом должен думать руководитель. В 2015 году мы пересмотрели свои ценности, упростили и сократили их. Сегодня у нас их пять: «эмпатия — основа коммуникаций на всех уровнях», «качественный сервис ― как для самых родных и близких»,«постоянное совершенствование — то, что было успехом вчера, будет недостаточно завтра», «одна цель ― одна команда», «мы выявляем проблемы и предлагаем решения».

Урок четвертый. Недостаточно сформулировать ценности и расписать ими стены в офисе. Ценности нужны для того, чтобы по ним жить

Важно, чтобы сотрудники осмыслили ценности с точки зрения того, как каждая из них соотносится с его жизненной позицией и ролью в компании. Ценности надо иллюстрировать реальными примерами из жизни сотрудников компании, при этом очень важно, чтобы они обсуждали эти примеры между собой. Через споры и дискуссии приходит понимание. Некоторые компании даже выделяют целый день в году для обсуждения ценностей. Так, в McKinsey&Company, где я два года работал консультантом, для этого организовывали специальное мероприятие — Values Day. Это давало положительный эффект: в неформальной обстановке рассказы о ценностях компании воспринимались лучше, чем в напряженной рабочей атмосфере, где каждый занят своим делом и не способен переключиться на другие темы.

Другой, менее успешный, на мой взгляд, пример: в компании Intel, где мне тоже довелось работать, были такие ценности, как «принятие рисков» и «ориентация на результат». Но они лежали мертвым грузом, рядовые сотрудники по ним не жили. И дело не в том, что об этих ценностях мало рассказывали. Просто система управления, принятая в компании, не мотивировала персонал брать на себя лишнюю ответственность и риски. Сотрудники выполняли поставленные перед ними задачи и получали зарплату в соответствии со своим грейдом. Это было прекрасное место работы для тех, кто искал стабильности и комфорта.

Урок пятый. В формулировке ценностей играет роль каждое слово

В Uber очень много ценностей, которые заставляют сотрудников быть агрессивными. Вроде бы, ничего плохого в этом нет, если компания планирует быстро расти и завоевывать международные рынки. Но принципы могут пониматься двояко и приводить к нарушениям этики и закона. В последнее время Uber часто в обвиняют как раз в этом. Взять, к примеру, формулировку Meritocracy and Toe-Stepping. Если перевести дословно: чтобы достичь своих целей, люди могут наступать друг другу на пятки. Вот почему в Uber сотрудники подсиживают своих начальников, следя за их малейшими просчетами. Или Principled Confrontation ― принцип, который поощряет конфронтацию. Не удивительно, что компанию уличили в использовании программного обеспечения, которое позволяет уклоняться от проверок и следить за конкурентами. У нас была ценность «совершенствование», которую поясняли так: «компания развивает сотрудников, сотрудники постоянно развивают компанию». Принцип сам по себе важный, но в такой формулировке он не работал. Когда во время оценки достижений сотрудника спрашивали, почему он не выполнил поставленные задачи, тот разводил руками и отвечал, что его не отправили на какой-то важный, по его мнению, обучающий семинар. Тогда мы сформулировали эту ценность более точно: каждый сотрудник компании должен стремиться получать опыт и новые знания, так как это позволит ему добиваться в будущем более высоких результатов. Мы убрали фразу «компания развивает сотрудников», чтобы люди не расслаблялись и не перекладывали ответственность за свое развитие на работодателя. В новой формулировке принцип работает прекрасно.

Урок шестой. Не доверяйте разработку миссии и ценностей компании внешним консультантам, если у вас еще маленькая компания

Стартапы вполне могут сформулировать ценности самостоятельно. Ведь что такое работа консультанта? Это многочасовые интервью с ключевыми сотрудниками, кропотливое изучение опыта компании, ранжирование кейсов по важности и, наконец, четкая формулировка ценностей. Но в компании, где насчитывается меньше сотни человек, никто лучше самих основателей этого не сделает.

Урок седьмой. С формулировкой миссии лучше не торопиться

В моем понимании, миссия компании — это ее высшее предназначение. Все может меняться вокруг – рыночные условия, конкуренты, предпочтения клиентов, бизнес-модели, технологии, но миссия никогда не меняется. Это как путеводная звезда, которая указывает человеку путь. Равняясь на нее, компания продолжает развиваться в правильном направлении. Поскольку мы с самого начала понимали, что миссия должна быть одна на долгие годы, нам было сложно ее сформулировать. Миссия у нас созрела только на пятом году работы компании и звучит она так: «Делать людей счастливее, создавая новые возможности для путешествий».

«Зачем так заморачиваться?» — может возникнуть резонный вопрос в головах прагматичных предпринимателей. Цель любой компании в том, чтобы зарабатывать деньги для ее акционеров и какой смысл отвлекаться на всякие эфемерные миссии? Ответ прост. Как это ни парадоксально звучит, но большую прибыль имеют компании, которые во главу угла ставят не зарабатывание денег, а миссию по улучшению мира. Многие основатели компаний хотят заработать и удовлетворить свои амбиции — построить что-то большое, стать лидерами рынка. И это уже само по себе может быть миссией. Однако, когда компания растет, к ней присоединяется все больше сотрудников, которых финансовый экзит основателей и доминирование на рынке не являются достаточно мотивирующими факторами. Людям необходима высшая цель, ради которой они будут готовы тратить свое время, эмоции и усилия на благо компании. Надеюсь, объяснять, что зарплата с бонусом не является долгосрочным мотиватором, не надо.

Кроме того, даже для самих основателей мотивации на основе денег и эго может не хватить. Предпринимательство — это как эмоциональные американские горки — то ты наверху — все получается, ты на вершине мира, то все пропало — и ты на дне, из которого уже не выкарабкаться — меняется лишь частота колебаний. И чтобы хватило запаса прочности кататься на этих горках долго, нужна дополнительная внутренняя мотивация, которую может дать миссия.