Некоторое время назад мне попалась увлекательная статься на тему корпоративной культуры, переводом которой я решил поделиться с пользователями Хабра. Автору статьи, на мой взгляд, удалось очень четко, пусть и немного брутально, сформулировать положение дел, релевантное для большинства компаний в современной мире, вне зависимости от географии, возраста компании или ее текущей капитализации. Мы в банке зачастую сталкиваемся со схожими ситуациями, и, как в любой крупной организации, у нас есть представители всех четырех блоков квадранта «Производительность – ценности». Не буду лукавить, мы только учимся работать с каждым из них, рекомендации автора статьи, пусть и не новые, кажутся мне достаточно полезными. Главное – вкладывать свои силы и время в развитие сотрудников.

Автор статьи: Dr. Cameron Sepah
Источник

«Настоящие, а не фейковые ценности компании можно увидеть, посмотрев на то, кого повышают, награждают и с кем расстаются»
– Культура Netflix: Свобода и Ответственность

Каждый раз, когда меня приглашают консультировать новую компанию, я обнаруживаю набор отлично звучащих благородных ценностей, вывешенных на стенах. С первого момента я стараюсь абстрагироваться от них и наблюдать за тем, как в реальности ведут себя сотрудники компании, ведь это именно то, что помогает мне понять реальное положение дел.

Дело не в том, что большинство компаний лицемерны в отношении ценностей, которые они промотируют. Одной из «вожделенных ценностей» Энрона была честность, и это отлично отражало устремление компании в самом начале ее существования. Однако спустя некоторое время это никак не отразилось в «практикуемых ценностях» компании, которая стала известна благодаря одному из крупнейших мошенничеств в истории.

«Разрыв между вожделенными и практикуемыми ценностями показывает, насколько культура вашей компании нуждается в улучшении. Действия, которые вы предпринимаете для устранения этого разрыва, показывают, насколько это улучшение возможно»

 

Почему поведение сохраняется (Делай, как я делаю, а не так, как я говорю)

Так почему же существует разрыв между вожделенными и практикуемыми ценностями в компаниях? Можно подумать, что для смягчения когнитивного диссонанса большинство сотрудников должны чувствовать реальную потребность в том, чтобы вести себя согласно ценностям, которые они проповедуют. Проблема в том, что большинство вожделенных ценностей практически всегда спускаются сверху.

«Несмотря на то что большинство сотрудников заморачивается о том, что думают о них лидеры компании, в реальности им важно то, как ведут себя лидеры, а не то, что они говорят»

Согласно теории Бихевиоризма ни одно поведение в компании не может существовать в долгосрочной перспективе без влияния одной из двух сил: либо позитивного подкрепления (похвала, повышение, признание), либо негативного (наказание, перевод на испытательный срок). Таким образом, при создании компании лидеры определяют набор ценностей не по тому, что они пишут на стенах, а по тому, как они ведут себя в повседневной жизни. Например, задерживаются ли они на работе или уезжают домой в 18-00 для того чтобы побыть с семьей? Согласно теории социального научения, такие виды поведения быстро становятся популярными в компании, и рядовые сотрудники очень легко считывают соответствующие сигналы от лидеров, можно сказать, что эти ценности просачиваются сверху вниз.

Со временем компания увеличивается до того размера, когда наблюдать за ее лидерами становится сложно, с этого момента сотрудники начинают вести себя согласно рамкам, которые определяют менеджеры: либо активно поддерживают одни линии поведения, хваля и повышая сотрудников, либо пассивно допускают существование других линий поведения. Через некоторое время сотрудники начинают понимать причины увольнений, найма и повышений среди своих коллег. Они наняли Джо, потому что в рекомендации с предыдущих мест работы были блестящими? Джилл уволили, потому что она не была командным игроком? Джейми повысили, потому что он много тусуется вместе с лидерами компании? Сотрудники компании довольно быстро разучивают эти «правила игры», это нужно для того чтобы выживать и быть успешным в компании, для этого достаточно лишь вести себя соответствующим образом, и далеко не факт, что это поведение будет хоть сколько-то похоже на то, что написано на постерах с ценностями.

«Сотрудники вашей компании практикуют то поведение, которое ценится в компании, а не ценности, в которые вы верите»

 

Оценка по ценностям (найм на работу)

Для того чтобы не превратить вашу компанию в корпоративную версию «Голодных игр», лидеры должны делать одну очень важную штуку: ставить акценты на то поведение, которое соответствует ценностям компании.

Во-первых, вы должны удостовериться, что все финальные кандидаты на открытые позиции соответствуют ценностям компании. Например, я оцениваю кандидатов по 7 характеристикам: упорство, тщательность, влияние, работа в команде, владение, любопытство, учтивость (я рекомендую заменить их вашими корпоративными ценностями).

Другая ключевая характеристика (точнее ее отсутствие) была популяризирована профессором Стенфорда Бобом Саттоном. Правило «Без редисок» (прим. Это наш вольный перевод более яркого слова asshole ) диктует нам следующее: неважно, как крут и экспертен кандидат, если он ведет себя как редиска, то это автоматически означает отказ в найме. Я называю это «правилом одного красного флага». Оно базируется на наблюдении, что патологические элементы поведения проявляются спорадически, т.е. время от времени, а не постоянно.

Например, нарциссически настроенный кандидат может не вести себя высокомерно все время, однако может делать высказывания, которые будут звучать в 10 раз более высокомерно, чем у кого-то без такой характеристики (например несколько раз в день vs несколько раз в месяц).

Проблема в том, что оценка этих характеристик во время быстрого интервью может быть сложной и неточной. Поэтому я рекомендую делать максимально тщательные референс-чеки: есть мнение, что лучший прогноз будущего поведения сотрудника базируется на его поведении в прошлом. Базируясь на передовую практику ведущего инвестора, Андреесена Горовица, я собираю до 6 рекомендаций с предыдущих мест работы, чтобы четче оценивать «попадание в ценности».

Один стартап из Сан-Франциско (Webby, 300 чел) пошел еще дальше: они устраивают «проб
ную неделю» для нанимаемых сотрудников, во время которой полностью оплачивают отработанные часы. Почему? Все просто: практически невозможно подавлять несовместимые по ценностям линии поведения, когда сотрудник долго взаимодействует с коллегами.

Их CEO формулирует это так:

«Редиски могут легко замаскироваться во время интервью, но, что бы ни случилось, они не смогут маскироваться всю неделю. Не знаю почему, но за неделю все становится на свои места»

 

Как поощрять

Не важно насколько крутые у вас интервьюеры, любое собеседование может закончится либо ложным срабатыванием (вы думали, что кандидат подходит под ваши ценности, но поняли, что это не так по результатам найма), либо упущенной возможностью (вы думали, что кандидат не подходит под ваши ценности, но он подошел бы, если был бы нанят). Компании, для которых культура приоритетна, соглашаются упускать некоторые возможности для того, чтобы не допускать ложных срабатываний. Если ложное срабатывание все же произошло, то решение максимально простое – уволить максимально быстро. Очень мало людей настолько готовы психологически, что могут самостоятельно подать заявление об увольнении, понимая, что они не подходят под ценности компании. Особенно если они очень хотят эту работу. Проблема, которую я наблюдал в ряде стартапов, можно характеризировать следующим образом: несмотря на принятое в компании правило «без редисок», они ему не следуют. Включаются оправдания вроде таких: «Мы решили не увольнять его потому что он суперпродуктивный» или «на эту одну плохую черту у него есть пять хороших» или «таких нишевых специалистов ооочень сложно заменить — будем терпеть».

«Момент, в который лидеры компании начинают выбирать между тем, можно ли вести себя только согласно ценностям или нет, является моментом, в который ценности компрометируются»

Лучшим способом, для того чтобы избежать этой ловушки, является включение оценки сотрудников по ценностям в ваш стандартный процесс performance management.

Вот простая система, которую я создал и внедрил в своей компании. Все начинается с оценки каждого сотрудника по двум шкалам: Производительность и Ценности. Неважно, какую систему оценки вы используете, сотрудники должны быть оценены и по производительности и по соответствию ценностям. Обе шкалы должны быть оцифрованы в стандартном формате 1-10, но я упростил эту систему до матрицы 2х2, чтобы она была более наглядной. Обычно я стараюсь быть политкорретным, но в данном случае использование ярких выражений позволяет сделать историю более понятной:

image

1) Некомпетентные редиски (сразу увольнять)

Некомпетентные редиски являются не только неэффективными с т.з. производительности, кроме этого их поведение в корне противоречит ценностям вашей компании. В матрице они располагаются в нижнем левом углу и они могут заработать максимум 25% от общей оценки. Хотелось бы верить, что в вашей компании таких сотрудников практически нет, но случается, что такие сотрудники умудряются задержаться в компании из-за ошибок рекрутмента либо из-за затянувшейся деградации производительности и соответствия ценностям. Важно отметить, что они подрывают мотивацию коллег, т.к. не приносят никакой пользы, а кроме того токсичны с т.з. морали коллектива. Конечно же, задачей каждой компании является как можно быстрее выявить некомпетентных редисок и уволить их.

2) Компетентные редиски

Компетентные редиски обычно очень эффективны с т.з. производительности, но при этом они зачастую демонстрируют поведенческие характеристики, которые полностью не соотносятся с вашими корпоративными ценностями. Принимая это во внимание, «редиска» — не клинический термин в данном случае, я бы определил его как кого-то, кому не хватает эмпатии в поведении, что вызывает межличностные конфликты. Наибольшей ошибкой, которую я вижу в компаниях, является то, что они сохраняют компетентных редисок, потому что считают их критичными для успеха компании, либо считают трудно заменимыми. Однако, делая так, они не только пассивно поддерживают поведение компетентных редисок соглашаясь с ними и повышая их, но также неявно дают сигнал всей остальной компании о том, что «вы можете вести себя как угодно, пока руководство считает вас необходимым». Вы можете себе представить, какая культура вырастет в такой компании через некоторое время. В клиническом случае компетентный редиска может получить всего 50% от максимально возможной оценки, т.к. вторые 50% напрямую завязаны на совпадение с ценностями.

Причина по которой правило называется «без редисок» проста: не должно быть исключений. Иначе ваши ценности являются в лучшем случае желаемыми. Решением для проблемы компетентных редисок является то, что я называю «исправлять или отделять». Несмотря на то что эти ребята максимально хороши с т.з. производительности, им должно быть четко донесено, что поведение, несоответствующее ценностям, неприемлемо, и они должны будут внести изменение в свое поведение в ближайшее время.

Иначе говоря, компетентные редиски должны получить то, что я называю «Планом улучшения ценностей». Опросы 360, в которых участвуют менеджеры, коллеги и прямые подчиненные, отлично подходят для того, чтобы оценивать улучшение. Причина, по которой я предпочитаю давать шанс таким людям в том, что в основном они не настолько негибкие, чтобы совсем не меняться, особенно когда они понимают, что их работа зависит от этого изменения. В большинстве случаев это изменение требует серьезной терапии и коучинговой поддержки с компетентным специалистом, что является особенно ценным, если сотрудник хочет меняться.

3) Некомпетентные милаши

Некомпетентные милаши являются примером для подражания с т.з. культуры вашей компании, их все любят, но к сожалению, они крайне неэффективны с т.з. производительности. Как и компетентные редиски, некомпетентные милаши могут получить максимум 50% от общей оценки. Все потому что, с моей т.з. практически так же грешно терпеть некомпетентных сотрудников, как терпеть редисок. Дать кому-то карт-бланш на то чтобы быть неэффективным, просто потому что они милы в общении, дает вашей компании четкий сигнал о том, что здесь нет места меритократии. Достаточно просто быть подкованным в социальном плане и все будет ок. Однако решение в данном случае иное, чем в ситуации с компетентными редисками. Правильной линией поведения будет управлять ими или переместить на другую задачу.

Некомпетентные милаши должны пройти стандартную «Программу повышения эффективности», получая постоянный фидбек и необходимый набор тренингов для повышения квалификации. Одним из решений является переброска такого сотрудника на другую роль, где его компетенции будет достаточно для того, чтобы быть эффективным.

4) Компетентные и выдающиеся милаши

Хочется верить, что большинство сотрудников вашей компании и компетентны, и милы, и важно отметить, что в матрице Производительность-Ценности вы должны проецировать и то, и другое чтобы находится в правом верхнем квадрате. Компетентные милаши могут получить до 75% оценки, и конечно же их нужно хвалить публично, и давать возможности к росту внутри компании. Но, для того чтобы держать планку высоко сотрудники должны быть в состоянии получить 100% оценки, только если они демонстрируют выдающиеся результаты как по производительности, так и по соответствию ценностям. Принимая во внимание, как редки такие сотрудники, владельцы компании должны не мешать им и делать все для того, чтобы увлечь и удержать их внутри компании. Это текущие или будущие лидеры вашей компании, и их нужно холить и лелеять, принимая во внимание то, что они являются основной производительности и культуры для вашей компании.

Стоит отметить, что несмотря на то что я разделяю компетентных и выдающихся милашей, я не делаю того же самого с редисками. Причина проста: я считаю, что практически невозможно быть выдающимся редиской.

Что же с этим делать

Культура любой компании может развиваться или деградировать в зависимости от вектора ее развития. Индексы вовлеченности в компаниях снижаются по мере их масштабирования, нанимать сотрудников нужно в условиях постоянной спешки и ограниченного пула талантов, а увольнять сложно из-за большой загрузки – все это не является не берущейся задачей. Культура может улучшаться только в случае наличия базового уровня открытости, когда люди чувствуют, что они могут поделиться своими соображениями о том, как можно улучшить мир вокруг. Если вы хотите создавать целостную и честную культуру в компании, соответствующую благородным заявлениям с постеров на стенах, вы должны постоянно оценивать поведение сотрудников на соответствие ценностям, а также стремиться устранять разрыв между желаемым и практикуемым поведением.

«Как говорится в старой поговорке, что посеешь, то и пожнешь. Лидеры получают то поведение, которое они вознаграждают»

https://habrahabr.ru