Ставший очень популярным термин Design Thinking (и его русский аналог «дизайнерское мышление», или «дизайн-мышление») обозначает не просто тип мышления, но и практику работы. Этот метод применяют для создания любых систем: от стратегии продвижения до модели клиентского сервиса — и любых продуктов: от автомата по продаже газировки до интерфейса интернет-банка. Отличительные черты дизайнерского подхода — постоянный контакт с пользователями и погружение в опыт их взаимодействия с продуктом; использование прототипирования на самых ранних стадиях формирования гипотез; движение короткими итерациями по циклу создания продукта; частое тестирование идей самыми экономичными способами.Обычно процесс разработки по методу дизайн-мышления представляют поэтапно. Но в жизни редко что создается последовательно, строго шаг за шагом: многие действия выполняются параллельно, что-то приходится повторять и начинать заново. Вам может прийти в голову идея, и только после этого вы пойдете к пользователям, чтобы проверить ее работоспособность. Или же вы проводите тесты уже существующего продукта, и к вам вдруг приходит озарение — что же действительно нужно пользователям. В результате может родиться совсем иное решение, а то и новое направление бизнеса. В крупных проектах этапы исследования, тестирования и прототипирования не всегда отделяют друг от друга. На самом старте обширного исследования к пользователям идут не только с вопросником или гайдом для глубинных интервью, а уже с ранними гипотезами и прототипами нового решения — ради быстрой проверки идей. Если бы мы всегда действовали последовательно, то времени и ресурсов уходило бы больше. Преимущество метода дизайн-мышления заключается в чрезвычайной гибкости и возможности параллельно выполнять несколько задач, которые традиционно воспринимаются как исключительно последовательные.
Чтобы показать эту гибкость визуально, свернем линейный процесс в спираль. Как видно на графике ниже, на временной оси в конкретный момент могут соединиться разные этапы — чтобы ускорить процесс. Работа команды бизнес-проекта идет по спирали, повторяя цикл дизайн-мышления в каждый отведенный промежуток времени, регулярно обновляя продукт и его свойства. Это снижает риск неудачи, ведь постоянное обращение к опыту гарантирует, что интересы пользователя будут учтены на всех этапах — от изначального замысла до поставки на рынок и сервисного обслуживания. Итеративность процесса не означает, что на разработку уйдет намного больше времени, ведь многое делается параллельно.
Но сначала — исследования. Находки этого этапа записывают в так называемую «карту эмпатии». Карта собирает воедино все, что мы узнали о пользователе: из чего он исходит, как действует и каков его предыдущий опыт. В собственной практике мы развили этот изначально абстрактный инструмент в подробную рабочую форму, которая помогает собрать всю ключевую информацию.
Собрав «карту эмпатии» и выявив проблемные места в пользовательском сценарии, практик этого метода по каждой из найденных проблем задает себе и своей команде главный вопрос: «Что мы можем сделать, чтобы помочь…?». Лишь после того, как такие вопросы заданы, мы приступаем к генерации идей. Обычно мы задаем не менее 20—30 вопросов и, получив на них ответы, предлагаем более ста новых идей.
Дизайн и инновации
Люди давно задумывались о природе изобретательства, но общую теорию создания новых артефактов начали формулировать лишь в 1960-х годах. В 1967 году Герберт Саймон — Нобелевский лауреат и один из виднейших американских специалистов по теории организаций, управления и принятия решений и эвристическому программированию — написал книгу «Науки об искусственном» (вышла в русском переводе в 1972 году). Это цикл лекций, прочитанных Саймоном в Массачусетском технологическом институте и посвященных сравнению методологий изучения естественного и искусственного миров, психологии мышления и науке «конструирования». По Саймону проектирование — это способ мышления и практика создания полезных решений. Действительно, ничего нельзя сказать
о том, насколько ценна мысль или порожденная ею идея, до момента ее воплощения в реальности. В 1987 году в США выходит книга Питера Роу, которая так и называется «Design Thinking». В ней автор описывает, как создают свои проекты архитекторы, проектировщики и урбанисты.
Почему же дизайнерское мышление стало самой популярной теорией проектирования, изучаемой в ведущих университетах, и почему именно дизайнерам было суждено стать первыми адептами метода? Это связано с тем, что инновационный процесс в последние десятилетия изменился — и дизайнеры в силу разных причин оказались достаточно подготовленными к новой реальности.
Во-первых, времени на выпуск продукта никогда не хватает. Но дизайнеры всегда работали в режиме «нужно вчера», потому что традиционно дизайн воспринимался как эстетическая добавка к продукту или сервису. А значит, «сделать красиво» можно было в самом конце цепочки создания ценностного предложения. Редко кто задумывался, останется ли время на эту «добавку». Понимая, что внимание пользователя к результату всех усилий во многом зависит от дизайна, практики творческой индустрии научились «играть со временем» и выстраивать свою работу таким образом, чтобы, несмотря на сжатые сроки, выполнять ее профессионально. Именно поэтому практика дизайна совсем иная, нежели в других специальностях. Вместо долгой методичной работы — движение короткими циклами: от одного эскиза к другому (в терминах дизайнерского языка — скетчи, наброски); вместо строгой последовательности шагов — максимальное количество параллельных задач, которые «сворачивают» линейный процесс в спираль.
Во-вторых, создание нового — затратный процесс, ведь, чтобы завоевать потребителя, результат должен удивлять и вдохновлять. Как при этом сэкономить ресурсы организации?
Не секрет, что работа творческих специалистов не так уж щедро вознаграждается заказчиками. Можно сказать, что рубль в творческой индустрии гораздо тяжелее рубля, например, в сырьевой отрасли. Тяжелый заработок дизайнеров всегда подталкивал их к поиску способов сэкономить как личные ресурсы, так и ресурсы проекта, чтобы обеспечить более-менее стабильный доход. Для снижения себестоимости проекта многие осваивали смежные творческие и совсем нетворческие навыки и профессии. Прототипирование из самых дешевых подручных средств или из ненужного мусора — еще одна отличительная черта практики дизайнера.
И в-третьих, надо снижать риск того, что продукт или сервис не будет принят заказчиком. Как сделать так, чтобы проект был принят и оплачен в разумный срок? Дизайнеры добиваются этого, проводя много тестов с конечными пользователями и подкрепляя свои идеи демонстрацией работы концепта в реальной среде.
Итак, основные стратегии, которые дизайнеры отточили в каждодневной работе, — это (1) постоянное сокращение времени на выпуск продукта, (2) экономия ресурсов в процессе создания инноваций, (3) снижение риска неуспеха на рынке. Но не к этому ли стремится любая компания, которая взялась за инновации? Невероятно, но факт: исторически натренированные навыки дизайнеров совпали с потребностями бизнеса, столкнувшегося с необходимостью совершить инновационный скачок.
В каких областях применять дизайн-мышление
И в мировой практике, и в России дизайн-мышление органично прижилось в нескольких областях.
В разработке новых продуктов и услуг. Изначально методика возникла и развивалась именно как более эффективный подход к созданию конкретных решений, ведь дизайн — это про предметы, пространство и взаимодействие людей с продуктами. Наиболее жизнеспособным оказалось внедрение метода в продуктовых и сервисных командах, которые работают по гибким методологиям — например, используют Scrum. Лучше всего дизайн-мышление приживется у проектировщиков, разработчиков цифровых сервисов, в лабораториях и отделах НИОКР. Отрасли внедрения могут быть самыми разными: от тяжелой металлургии до телекоммуникаций.
Одна из благодатных площадок для применения инструментов дизайн-мышления — медицинские сервисы. Проект сети медицинских клиник «Палитра» в городе Владимире с самого начала привлек к проектированию лабораторию Wonderfull. Ее сотрудники внимательно наблюдали за людьми в существующих медицинских центрах, намечая то, что надо улучшить. Например, стойки администрации были решены так, чтобы каждый посетитель находился в отдельной зоне, не боялся быть услышанным другими посетителями и, значит, более комфортно чувствовал себя в общении с администратором.
В организационном и стратегическом развитии. Гибкость, открытость и скорость метода создания новых решений оказались востребованы и для организационных инноваций. Дизайн-мышление стало незаменимым инструментом для стратегических сессий и переосмысления позиционирования.
В российском отделении фармацевтической компании Novartis поставили задачу: разработать стратегию взаимодействия с врачами и медицинскими клиниками. Команда лаборатории Wonderfull в 2012 году провела масштабную бизнес-игру для 400 медицинских представителей, сотрудников отделов маркетинга
и продаж. Чтобы тотально реорганизовать процесс презентации препаратов медицинским учреждениям, надо было глубоко погрузиться в повседневный опыт практикующих врачей. За две недели погружения участники бизнес-игры собрали множество идей, которые легли в основу более 500 конкретных предложений по реорганизации стратегии работы медицинских представителей.
В обучении персонала. Из всех современных инструментов корпоративного обучения дизайн-мышление, наверное, один из наиболее «человечных». Вместо отработки шаблонных упражнений — свобода творчества; вместо жесткого сценария обучения — гибкая программа с элементами импровизации и подстройкой под обучающихся; вместо выполнения учебных упражнений — работа
с реальными проблемами, которые стоят перед компанией. Те, кто практикует дизайн-мышление в обучении, называют образовательную сессию мастерской, а не тренингом, ведь люди должны создавать решения для будущего, а не тренироваться на задачах, которые уже давно стали прошлым.
Новая область применения дизайн-мышления — планирование стратегии корпоративной социальной ответственности (КСО). В 2014 году компания SAP учредила конкурс проектов для социальных предпринимателей; проводя его, она активно пользовалась инструментами дизайн-мышления. Социальных предпринимателей привлекали к обсуждению еще на этапе создания идеологии конкурса, с их помощью выбирали модель и критерии оценки жизнеспособности и эффективности социальных проектов. Вот что рассказала о проекте Екатерина Фролова, директор по интегрированным коммуникациям SAP СНГ: «В год запуска конкурса всего за месяц было собрано 247 социальных стартапов из 50 городов России, а в 2016-м программа уже вышла за пределы России — и за месяц мы получили 600 заявок на участие в конкурсе из России и Казахстана. Опыт работы с проектами лег
в основу первого в России и СНГ исследования по теме социального предпринимательства, которое позволило выявить страновые характеристики и особенности развития среды в России и Казахстане».
Почему может «не взлететь»?
Мой опыт внедрения дизайн-мышления в различных отраслях показывает, что неудачи обычно проистекают из трех причин.
Отсутствие главного спонсора. Одна из самых распространенных причин неудач — это, как ни прискорбно, движение «снизу вверх». Если сотрудники низшего звена горят желанием практиковать дизайн-мышление, а руководство придерживается традиционных подходов к работе, внедрить новинку в полном объеме вряд ли удастся, прежде всего потому, что путь этот тернист, а значит, полон ошибок. Если наверху не одобряют экспериментов, которые проводят сотрудники, и не видят ценности
в полученном, пусть и негативном опыте, то рано или поздно попытки установления нового порядка придется прекратить. Все первые идеи выглядят сырыми и недостаточно обоснованными, точно гадкие утята. Но это совсем не значит, что из них при должном внимании и уходе не вырастут прекрасные белые лебеди.
За каждой яркой историей успеха стоит лидер, «спонсор» процесса, который ведет команду за собой, защищает интересы проекта на самом высоком уровне и знает цену эксперименту. В мировом опыте такой пример подает нам Джонатан Айв, который, будучи ведущим дизайнером Apple, занял место в совете директоров корпорации, чтобы представлять интересы пользователей и масштабно развивать дизайн-стратегию.
Отсутствие механизма внедрения новых идей. Еще более болезненными для коллектива будут результаты неудачной попытки применить метод в среде, которая не подхватывает новые идеи для проработки и практического применения. Если к новшествам относятся как к несерьезной игре или как к очередной попытке «внедрить инновации», все, что родится в таком начинании, заранее обречено на неуспех — доверять играм никто не станет, и вскоре об эксперименте просто-напросто забудут. А разочарование у команды, которая поверила в новый подход и постаралась освоить его на практике, останется. Отсутствие поддержки в процессе внедрения инноваций наиболее сильно ударит по мотивации людей и желанию работать дальше — пожалуй, в этом случае лучшие головы даже могут принять решение оставить компанию.
Дизайн-мышление, как и любой гибкий подход, словно лакмусовая бумажка, проверяет культуру компании на готовность к быстрой перестройке и созданию инноваций.
Попытка адаптировать новый метод к устаревшему и неэффективному рабочему процессу. Невозможно привить росток к старому и увядающему стволу, который вот-вот простится с жизнью. Дерево рано или поздно умрет, а вместе с собой погубит и перспективную молодую поросль. Директор по развитию цифрового канала Tele2 Жанна Шалимова рассказала, как создается новая цифровая платформа мобильного оператора: «Мы приняли для себя одно важное решение — мы не будем пытаться оживить устаревшие процессы, которые не учитывают мнение наших пользователей или потребности бизнеса».
Дизайн-мышление — это процесс, который возможен только в гибких, высокомотивированных, да к тому же еще и междисциплинарных мини-командах. Проявлять творческую активность, открытость и искренний интерес к опыту пользователей можно только в дружелюбной и статусно «безбарьерной» среде. Вряд ли удастся успешно внедрить дизайн-мышление там, где издавна прижилась рознь между отделами или царит жесткая иерархия, которая не позволяет проявлять свободу мысли и действия. Метод плохо приживется и в условиях четкого разделения функций и полномочий, ведь в дизайнерских командах каждый берет на себя несколько ролей, самостоятельно проводит исследования, формирует карту проблем, разрабатывает первые прототипы.
5 правил дизайн-мышления
В процессе дизайнерского мышления участники руководствуются пятью простыми правилами.
- «Ошибайся раньше, ошибайся чаще», или «Правило полной корзины». Об эффективности рабочего процесса можно судить по количеству отброшенных вариантов — мусору в корзине, ведь чем больше ошибок совершила команда, тем вероятнее будет найдено работоспособное решение. Томас Эдисон когда-то сказал: «Я не ошибался. Я просто нашел 10 тысяч способов, которые не работают». Поговорка «не ошибается только тот, кто ничего не делает», вероятно, исходит из такого же понимания.
- «Один прототип стоит тысячи слов». Мысли эфемерны, и обсуждение хороших идей часто может погубить их еще до момента реализации. Поэтому практики дизайн-мышления советуют немедленно воплотить идею — достаточно нарисовать ее на бумаге или собрать из подручных средств.
- «Первым делом — спросить пользователя». Сделанный из подручных средств прототип надо сразу же нести «в поле» — для того, чтобы увидеть первую реакцию тех, для кого и создается это решение.
- «Делайте вместе!» Чтобы снизить риски непонимания, затягивания и просто негодных решений, новые идеи лучше вынашивать в междисциплинарной команде из разных отделов. Инженеры, маркетологи, продавцы и дизайнеры должны с самого начала работать вместе. И поскольку дизайн — это человеко-ориентированный подход, проектирование обязательно надо вести вместе с клиентами и конечными пользователями.
- «Да, и…!» — одно из самых значимых правил в процессе поддержки и внедрения инноваций. Это означает, что когда один человек высказывает новую идею, ни в коем случае нельзя резко критиковать ее. Особенно в том случае, когда она кажется вам совершенно бесперспективной. Первым делом попробуйте поддержать автора идеи и дать ему возможность развить ее, сказав простую фразу «Да, и еще можно сделать вот так…». Даже если идея не так уж и хороша — не волнуйтесь. Уже совсем скоро, на следующем шаге ее воплощения, инициатор сам сможет осознать ее нежизнеспособность и, получив новый опыт, прийти к уникальному и действительно эффективному решению, о котором ни вы, ни ее защитник ранее и подумать бы не могли.
Ингредиенты успеха: правила внедрения дизайн-мышления
Страсть к освоению новой методики, командный дух, а также искренняя поддержка на пути поиска новых идей сделают возможным создание действительно революционных продуктов и услуг. Что нужно для того, чтобы внедрить дизайн-мышление в компании? Зильке Бокат, дизайн-директор PepsiCo по России и Восточной Европе, советует соблюдать четыре правила.
- Пригласите в команду настоящих лидеров дизайна — нужно, чтобы людей вокруг вдохновлял настоящий мастер.
- Заручитесь поддержкой высшего руководства. Она обеспечит вам зеленый коридор для экспериментов и комфортные условия для вовлечения новых людей.
- Работайте с внешними лабораториями и проектами. Это позволит получать постоянный приток новых инициатив и быть в курсе последних трендов.
- Внедрите план быстрых побед, которые докажут результативность новой стратегии. Долгосрочные цели — это прекрасно, но для того, чтобы до них дойти, нужны маленькие, но заметные для других результаты движения, которые вдохновят вашу команду и дадут руководству компании уверенность в том, что вы на правильном пути.
Руководителям нужно сфокусировать внимание на следующих важных моментах.
Команда. Убедитесь в том, что команда собрана из специалистов ключевых для вашей бизнес-модели областей. Продажи, разработка, программирование, инженерия — все значимые специалисты должны быть представлены в работе над проектом и регулярно встречаться.
Пространство. Организуйте для команды работу в одном помещении, чтобы можно было ежедневно обмениваться идеями. Пространство, подготовленное для практик дизайн-мышления, должно быть светлым и просторным. На стенах разместятся рабочие флипчарты, доски со стикерами и фото проведенных исследований.
Процесс. Не заставляйте группу постоянно оглядываться на прошлый опыт, вновь
и вновь «продавать» идею дизайн-мышления людям, которые еще не успели уверовать в ее эффективность. Команда не должна постоянно преодолевать барьеры негибких и устаревших организационных практик.
Помните, что процесс требует большого количества ошибок, итераций и переделок, а также постоянного контакта с пользователями. Погружение в их опыт — это не отдельный этап и не ответственность конкретного сотрудника. Напротив, это постоянный процесс, и в него вовлечены все члены команды, вне зависимости от того, какую должность они занимают и какую профессиональную роль играют в команде. Тестировать свои гипотезы с текущими или потенциальными покупателями должны не только маркетологи, но и продавцы, проектировщики, технологи, инженеры и руководители.
Инструменты. Дайте участникам команды все необходимые рабочие инструменты — методические карты для проведения исследований, средства для быстрого прототипирования (как бумажного, так и интерактивного), возможность хранить свои наработки и находки — чтобы их не требовалось все время убирать. Работа команды по методу дизайн-мышления напоминает работу дизайнерской студии, и значит, подручные инструменты и творческий беспорядок — плодотворная среда для быстрого поиска, проверки
и уточнения идей.
Коллективный разум
Создатели глобального сервиса RealTimeBoard.com, рожденного в России, задумались о том, как помочь командам обмениваться идеями и формировать общее видение — даже в том случае, если участники процесса находятся в разных частях света.
Внимательно изучив взаимодействие микрокоманд, проектировщики RealTimeBoard.com выявили несколько особенностей: во-первых, практически повсеместно используются белые доски, на которых рисуют маркером, наклеивают стикеры, развешивают фотографии и распечатки документов; во-вторых, данными обмениваются через сетевые хранилища; в-третьих, над одним документом или на одной доске можно работать вместе.
Эти особенности реализованы в цифровом сервисе RealTimeBoard.com. В первой версии пользователям была доступна только лишь возможность работать на общей доске. Когда же разработчики продолжили изучать практику взаимодействия команд, они поняли, что нужны дополнительные функции. Сейчас пользователи могут работать с цветными стикерами, объединять информацию в кластеры
и деревья, использовать популярные рабочие формы и модели (например, canvas или scrum).Успех сервиса во многом обеспечен тем, что проектировщики применили дизайнерские подходы на самом старте — внимательно наблюдали за своими потенциальными пользователями, выявили ключевую возможность и глобальный тренд, на который можно опираться, а затем продолжили практиковать дизайн-мышление для усовершенствования сервиса. Команда RealTimeBoard.com выстроила итеративный процесс и на каждом витке выполняла прототип и тестировала новые функции.
Андрей Хусид, основатель RealTimeBoard.com, рассказал: «Сейчас у нас примерно 500 тысяч новых регистраций в год.
В день регистрируются несколько сотен команд со всего мира. В основном наш сервис помогает командам, которые работают по гибким методологиям, улучшают пользовательский опыт, формируют дорожные карты проектов, проводят мозговые штурмы и собирают исследовательскую информацию».
Спрашивать у людей, рисовать и проектировать стало новым «вторым» языком, которым надо овладеть в бизнесе: не важно, работаешь ты по найму или создаешь свой стартап. Найти и правильно сформулировать проблему, создать команду и быстро решить ее с минимальным количеством ресурсов — залог успеха и знак высокого профессионализма, а дизайн-мышление — лучший помощник в решении всех этих задач.