Неумение давать обратную связь демонстрирует на занятиях 95% студентов-руководителей.

Во-первых, мешает масса ограничений в голове, зачем ее в принципе давать:

  • «Они взрослые,  сами знают, хорошо справляются с делом или нет. Нет необходимости говорить им об этом»
  • «Если хвалить — зазнается…»
  • «У меня нет времени заниматься этим, все и так работает, разве это важно?»

Но вы, конечно же, понимаете, что это заблуждения. Обратная связь как ничто другое повышает эффективность работы. Никакая годовая оценка не сравнится со своевременной и регулярной обратной связью. Да люди сами ее хотят! Спросите и вы узнаете, как неуютно им строить догадки, с чем они не справляются, а с чем справляются хорошо. И вообще не знать, что вы об их работе думаете.

Так что же мы их мучаем? Мне кажется, основное, что мешает руководителю, директору по персоналу или хорошему HR-менеджеру — это незнание правильной последовательности (что за чем говорить, какие вопросы задавать, где брать ответственность на себя, где отдавать сотруднику) и простое отсутствие навыка.

А ведь с обратной связью все просто. У нее совершенно четкий алгоритм. 5 одинаковых шагов. Делай раз, делай два… делай пять. И будет вам счастье в виде улучшения поведения и результатов ваших людей.

Итак, запоминаем.

ЕСЛИ ОБРАТНАЯ СВЯЗЬ КОРРЕКТИРУЮЩАЯ (Т.Е. БЫЛ ДОПУЩЕН КОСЯК)

1. Начинаем всегда с позитива. Отмечаем то, что хорошо. Ну или хотя бы красивые глаза)) Или прежние заслуги. 1 мин.

2. Даем «фотографию» ситуации. Только факты. Никаких эмоций. Сделано-не сделано, есть-нету, увидел это, услышал это, вот такая ситуация, вот такие результаты по факту. Если ситуация тянет на ступень позитивной дисциплины/выговор/желтую карточку (в зависимости от того, какая система дисциплины у вас в компании применяется), в этот момент говорим о том, что она будет выдана. — 1 мин

3. Уточняем причины произошедшего. Но не даем в них зависать. Главное, не даем уходить из авторской позиции и переводить стрелки на смежников, обстоятельства, «хозяйка, пули свистели над головой». Возвращаем в авторское поведение.- не более 3х минут

4. Просим предложить, как в дальнейшем не допускать подобной ситуации. Ни за что не говорим сами, никаких предложений не выносим. Не берем на себя чужую обезьяну. Ждем, терпим, помогаем вопросами, можем даже спросить, в чем нужна помощь, но план должен предложить сам сотрудник. Четкий, конкретный план. За который он сам отвечает. Протоколируем план. — макс.10 мин

5. Заканчиваем позитивом, верим в то, что все так и будет, жмем руки, сообщаем, когда следующая встреча или что-то еще. — 1 мин.

ЕСЛИ ОБРАТНАЯ СВЯЗЬ ПОЗИТИВНАЯ — ХВАЛИМ (Т.Е. КЛАССНЫЕ РЕЗУЛЬТАТЫ ИЛИ КЛЕВАЯ СИТУАЦИЯ)

1. Начинаем с позитива, трясем руку, радуемся.

2. Даем «фотографию» ситуации. Обязательно. Подробно. Факты. Увидел это, услышал это, вот такая ситуация, вот такие результаты получены. И как это прекрасно. Если ситуация тянет на зеленую карточку/награду/медаль, в этот момент говорим о том, что она будет выдана, или выдаем. — 1 мин.

3. Уточняем причины произошедшего. Не пропускаем этот этап. Задаем вопрос: Как ты смог? Как это получилось? — не более 10 минут.

4. Просим предложить, как можно участить подобные ситуации или распространить их на других сотрудников, чтобы они тоже добились таких успехов. Не говорим сами, предложений сами не выносим. Ждем, помогаем вопросами, воодушевляем к тому, чтобы свой личный успех человек захотел распространить на других, помочь, научить и т.д. Четкий, конкретный план. За который он сам отвечает. Протоколируем план.

5. Заканчиваем позитивом: снова благодарим, трясем руки/хлопаем по плечу/обнимаемся. Сообщаем, когда следующая встреча или что-то еще.

http://hr-portal.ru