На вопрос, что важнее всего для успеха, большинство руководителей отвечают, что дело в команде. Но если бренд еще никому не известен и нет денег на классных специалистов, собрать единомышленников вокруг себя будет нелегко. Придется идти на хитрости: рассказывать о миссии стартапа в социальных сетях, внимательно читать письма клиентов и знакомиться в Таиланде.
Лучший способ нанимать крутых людей, когда у тебя маленькая компания и нет возможности платить много или вообще платить, — это рассказывать о себе и о своем бизнесе. Когда мы запускали Партию Еды, о нас никто не знал, мы продавали мизерное количество коробок и не могли платить рыночные зарплаты, но уже на второй месяц работы стояла очередь готовых стажироваться в Партии бесплатно.
Как нам это удалось? Я рассказывал о своем бизнесе: завел блог, писал в Facebook и других социальных сетях, как делаем бизнес, что получается, а что нет, как устроены бизнес-процессы и внутренняя кухня. Я сделал пост в блоге о том, как мы закупаем продукты под санкциями. Еще сделал пост про ценности компании — «Как работать в кризис». У него было 400 или 500 репостов в Facebook, и мы получили десятки писем: «а можно у вас поработать?», «а как к вам попасть?», «мне так нравится атмосфера вашей компании». Кому важно то, что важно нам, были готовы прийти в Партию Еды даже из более комфортных и стабильных компаний. На втором месяце в маркетинг-команду пришла девушка — достаточно известный пиар-специалист и ивент-менеджер. На встрече я сказал, что не могу платить ей столько, сколько нужно, и она согласилась делать какую-то часть работы по вечерам. Потом она перешла на фулл тайм, мы начали платить ей нормальную зарплату.
Мой рецепт найма крутых людей в ноунейм проект: рассказывать, как ты ведешь бизнес, какие у тебя ценности, как ты относишься к людям. И те, кому это созвучно, захотят у тебя работать. Потому что для большинства людей деньги – это не самое важное.
Подумайте, как заинтересовать кандидата собой и своими прошлыми кейсами. Первым соискателям я рассказывал о своем опыте по созданию с нуля digital-агентства, которое сейчас в Топ-5 digital-агентств России, — как бы говорил: я уже построил один успешный бизнес, построю и второй.
Для меня лучшим источником поиска кандидатов остаются Facebook и LinkedIn. Нашего маркетинг-директора я нашел через Facebook: создал пост на личной странице, повесил его в группах поиска работы, попросил друзей из бизнес-тусовки сделать перепост. В итоге — нужный нам человек увидел объявление в разных группах, на личных страницах своих друзей и пришел к нам.
СМО мы нашли в коворкинге DI Telegraph — он развесил там объявление о поиске нового крутого проекта. К тому же, мне его рекомендовали несколько общих знакомых. Мы встретились, познакомились — и сразу же его взяли.
Единомышленникам не важна известность бренда — они вместе, потому что верят в общую цель, в значимость решаемых задач. Это вообще волшебная часть работы над своим проектом — абсолютная значимость собственного дела, оправдывающая любые трудности.
Сначала почти все коллеги — несколько десятков — были знакомыми или знакомыми знакомых.
Доверие суперважно. Никто не хочет работать в офисе у МКАД за красной дверью на первом этаже жилого дома рядом с магазином «Деревенский уголок».
Гораздо интересней работать в digital health компании, которая шаг за шагом переосмысляет медицину и здравоохранение, делая их современнее.
Наконец, стартап — это возможность попробовать себя в разных проектах с ощутимым результатом, протестировать сотни гипотез и вырасти из стажера в крутого менеджера за несколько лет. Но это же и пугает тех, кто жаждет стабильности и постоянства, не готов к регулярным тестам и возможной смене обязанностей на начальном этапе.
Описание вакансий «Точки» с самого начала кардинально отличалось от банковского стандарта: мы принципиально не используем корпоративные шаблоны типа «работа в стабильной компании и дружном коллективе».
Нам помогает внутренняя реферальная программа — в 2016 году 20% новичков пришли к нам по рекомендации. Это для нас самый простой и надежный канал. При этом рекомендации внутри компании никак не оплачивались и не поощрялись — просто каждый сотрудник рекомендовал место, куда он сам приходит каждый день, не сомневаясь и не испытывая внутреннего дискомфорта.
Зачастую люди хотят поработать с супер-профессионалом – например с Борисом Дьяконовым. Он не похож на классического финансового руководителя: человек в футболке и тапках, который говорит со всеми на равных, – это подкупает. Вот пример письма (скриншот) одного из кандидатов:
В самом начале нашего пути, в 2012 году, мы позиционировали себя как стартап и нам это помогло, как говорят сейчас, словить хайп. К нам приходили люди, желающие стать частью технологического стартапа, который меняет рынок услуг перевозки пассажиров в России.
Однажды я даже собеседовал потенциального сотрудника в 5 утра по прилету из Лондона, по его инициативе.
Набирая первых кандидатов, мы использовали не только профессиональные сообщества и сайты для поиска сотрудников, но и личные связи. С будущим кофаундером — Павлом Бочаровым — меня познакомил наш общий приятель.
Наша HR-политика не сильно изменилась со временем, — отчасти потому, что для нас и сейчас актуальна проблема узнаваемости. Наши потенциальные сотрудники, как правило, не являются клиентами Wheely и не знают о нашем сервисе, когда приходят к нам на собеседование.
Хороших специалистов тяжело замотивировать неизвестным брендом, это правда. Чтобы кто-то поверил в идею, когда проект еще пилят, надо подключать все свое красноречие и харизму. Нужно также понимать, что костяк команды формируется постепенно, и люди, с которыми вы запускали проект, могут уйти на каком-то этапе. Это нормально, переживать не стоит.
В поиске сотрудников мне часто помогали друзья друзей и, как бы это странно ни прозвучало, Таиланд. С одним из ключевых членов команды в Skipp, подключившимся к проекту с самого начала, меня познакомил товарищ, с которым мы вместе отдыхали в Таиланде. А Lingualeo началась с того, что друг скинул мне ссылку на профиль Айнура (Айнур Абдулнасыров, сооснователь и акционер сервиса), после чего мы собрали команду и на семь месяцев уехали в Таиланд делать продукт.
Многие при выборе сотрудника одним из ключевых факторов называют опыт, но я советую сконцентрироваться на пользе, которую каждый кандидат может привнести в бизнес. Важно думать в одном ключе – прямо как в браке.
Чтобы оперативно привлечь к проекту опытных сотрудников, надо уже на этапе консультаций при разработке продукта платить на уровне рынка (лучше, конечно, выше). Так мы привлекли первых трех сотрудников: один работал в «Яндексе», второй в стартапе по микрофинансам, а третий, талантливый инженер, год отвечал на мои нетривиальные вопросы.
На должность управляющего парком мы устроили конкурс и получили около 300 резюме. Но тут людей с большим опытом отсекли сразу, так как понимали, что от управляющего нужна максимальная гибкость — например, позвонить вечером своим родственникам и попросить их помочь перегнать авто ночью. Опытные профессионалы, как правило, к такой гибкости не готовы. Мы выбрали молодого человека «на вырост», и он полностью оправдал наши ожидания.
Самый большой архив полезных материалов в Телеграм: t.me/business_ru