8 главных HR-трендов

Книга “Human Resource Champions” (в русском переводе «Эффективное управление персоналом») Дэйва Ульриха (Dave Ulrich) внесла, наверно, наибольший вклад в развитие профессии HR за последние десятилетия. К сожалению, многие не читали книгу, но видели картинку с изображением четырех архетипических ролей HR. Для многих книга сводилась к одному ключевому посылу: вы должны стать Стратегическим Партнером Бизнеса. Раз стратегия – удел топ-менеджеров, значит, вам нужно стать как можно ближе к менеджменту, а еще лучше – стать частью команды топов! Многие сегодняшние CHRO выросли в этом направлении. Как следствие, HR слишком сильно фокусировался на удовлетворении запросов топ-менеджмента и забыл про другую роль, отмеченную Ульрихом, – Защитник интересов сотрудников.

Тенденция постепенно меняется от удовлетворения интересов боссов (please the boss) к индивидуальному подходу к каждому сотруднику (employee intimacy). Понимание желаний, потребностей, возможностей сотрудников становится всё более важным и требует создания соответствующего подхода к работе с персоналом компании. Читайте нашу более раннюю статью «К более человечному и комплексному HR».

В последние годы не так много внимания уделялось производительности. Видимо, это изменится не скоро. Обычно проблемы загрузки персонала решались наймом новых людей. Это приводило к нескольким проблемам. Когда вам нужно нанять много людей, приходится ослаблять входные критерии отбора. Т.к. вам приходится поступиться качеством и т.к. во время роста требуются более совершенные механизмы координации (управления), производительность снижается. Однако если вы сфокусируетесь на производительности, это принесет огромную пользу компании и сотрудникам. Вам придется нанимать меньше людей, а потенциал каждого сотрудника будет использован лучше. HR-аналитика поможет определить, какими характеристиками должны обладать наиболее эффективные люди и команды. Эти выводы можно использовать в рекрутинге и в индивидуальном и командном развитии. Читайте: 3 причины перестать считать персонал.

Многие компании по-прежнему работают сверху-вниз. В таких организациях и HR’ам сложно решать проблемы как-то по-другому. Хороший пример – управление результативностью. Изменение процесса управления результативностью часто решается как общеорганизационная задача, и HR требуется найти новое унифицированное решение. В соответствии с трендом «относиться к сотрудникам как к клиентам» ожидается, что сотрудники будут проявлять больше инициативы, устав ждать того же от компании или HR, и желая быть более независимыми от организации. Если вам нужна обратная связь, вы легко можете сами собрать ее с помощью, например, Captain Feedback от  Slack. Быстро сформировать простой опросник для оценки настроения в команде можно с помощью Polly (см. «Как оценить настроение в вашей команде с помощью Slack и Polly» — ссылка на youtube). Многие сотрудники уже отслеживают свое состояние с помощью таких трэкеров, как Fitbit и Apple Watch. Многие команды предпочитают использовать такие мессенджеры, как WhatsApp и Slack, вместо официально используемых в компании каналов коммуникации. HR могли бы присоединиться к общему движению и установить используемые сотрудниками инструменты вместо того, чтобы пытаться популяризировать стандартные и официально разрешенные.

Медленные изменения происходят на протяжении последних нескольких лет. Компании, выстроенные по процессам тейлоризма, где у каждого есть четко определенный и закрепленный за ним участок работы, зачастую оказываются не так эффективны. Особенно там, где невозможно четко разделить отдельные участки работ, где требуется больше гибкости. Задачи становятся более подвижными, и сотрудники могут сами определить тот вид занятий, который лучше всего соответствует их желаниям, потребностям и возможностям. Некоторые компании выходят за пределы создания разных видов задач. Когда сотрудника назначают на конкретный участок работы, определенный процесс отслеживает соответствие его/ее возможностей (количественных и качественных) конкретной выполняемой задаче. Желания, потребности и возможности людей, связанные с работой, известны компании, т.е. встроены как часть процесса. Команды подбираются с учетом доступности людей и потребностей других команд. Команды складываются не из людей, выполняющих определенный вид работ, а из людей, обладающих определенными навыками, необходимыми для выполнения данной конкретной задачи. Люди с широким набором навыков могут использовать одни умения в команде А, другие – в своей следующей команде В. Руководитель команды А, имеющий определенные навыки в построении команд, также может выступить в роли agile коуча для команды В, если он/она имеет необходимые навыки. В новых условиях невозможно зафиксировать постоянный набор задач за каждым сотрудником. Читайте: «Конец постоянных работ».

В области обучения технологии приживаются довольно медленно. Огромные деньги до сих пор тратятся на проведение очных тренингов по разнообразным темам, зачастую не имеющих конкретного применения в данный момент, но задуманных на перспективу в будущем. Судя по некоторым признакам, это меняется. Большие куски материала делятся на легкоусвояемые маленькие кусочки (микрообучение). Сотрудникам будут легко доступны все учебные материалы в то время, когда они им понадобятся (точно в срок). Знания и навыки могут быть получены в игровой форме (геймификация), а решения в области виртуальной и дополненной реальности сделают обучение приближенным к жизни (и интересным). Процесс обучения можно будет адаптировать под индивидуальные способности и потребности сотрудников. Сложности в этом процессе останутся прежними: отследить и оценить производительность персонала, чтобы подобрать (или разработать) наиболее подходящее решение в области обучения.

Операционная деятельность в HR существенно недооценивается. В последние годы нам удалось наблюдать обновление в их подходах. Очень вероятно, что личность HR может добавить значительную ценность в работу службы персонала. Впрочем, требования к сотрудникам, работающим в HR, значительно разнятся от компании к компании, и, возможно, нам нужно новое поколение HR-профессионалов, способных управлять службой персонала как сервисной организацией. И технологии, и отношение важны в предоставлении HR-сервисов. Компании, которые оценивают клиентский опыт своих сотрудников по работе в компании, зачастую обнаруживают, что сотрудники имеют затруднения в поиске достоверной HR-информации (обычно на внутреннем портале). Высококачественная работа HR-службы очень важна для формирования позитивного опыта взаимодействия с компанией кандидатов и сотрудников. 24/7. Дружелюбные чатботы, помогающие сотрудникам и менеджерам. Высокопрофессиональные HR, которые подключаются к решению таких вопросов, которые не имеют запрограммированного решения и оказываются слишком сложны для чатботов.

Читайте наши статьи: «Операционный HR в движении» и «HR, дайте, пожалуйста, мне меню»

Большинство HR будут работать в HR-сервисах. Количество задач будет сокращаться в связи с автоматизацией ряда функций. Например, поиск кандидатов, который раньше делали рекрутеры, активно начинают выполнять машины. HR-советники/ помощники/ бизнес-партнеры будут нужны всё меньше и меньше (см. также 1 и 3 тренды). Читайте: «Базовая архитектура HR». Определенно, управление персоналом – это профессия. Лучшие HR-профессионалы будут нужны в выстраивании HR-сервисов, и на высшем уровне HR-архитекторы смогут (и должны) играть важную роль в процессе трансформации организаций.

Ранее мы публиковали «8 трендов в области управления талантами на 2018 год». Один из трендов был озаглавлен так: «Органичный подход к управлению талантами». Этот тренд относится к тренду №3 в нашем списке («Власть – людям»). Цитируем статью: «Значение планирования и контроля переоценено. Большинство программ управления талантами стоят огромных денег и не оправдывают высоких ожиданий. HR и менеджеры привыкли разрабатывать и внедрять программы, и этого нам будет не хватать. Недавно я обсуждал управление талантами со своей знакомой, которая работает в средней международной компании. Она сказала, что стала проповедовать подход «следуй за потоком». Члены их организации часто выдвигают инициативы без какой-либо поддержки со стороны компании. Главная задача управленцев – стимулировать и не ограничивать эти инициативы, а также не выдвигать из сразу же на глобальный уровень. Интересный органичный подход». Определенно, этот подход можно также применить к другим областям HR.