Уроки управления талантами от Apple: кейсы от самой дорогой компании Мира

Любой бизнес анализ Apple выявит мощный фокус на достижении лидирующих в отрасли результатах. Хотя некоторые считают, что акцент на эффективности в компании делается исключительно Стивом Джобсом, «культура эффективности» постоянно поддерживается операциональными процессами и практиками. К примеру, обладание акциями базовый мотиватор концентрации работника на эффективности компании и ее рыночной стоимости. Любые бонусные программы и программы вознаграждения не включают опций, учитывающие старания и усилия, но только за финальный результат. Вместо отмечаний множества промежуточных этапов, в компании проводят торжества только в честь создания окончательной версии продукта.

В культуре эффективности требуется значительная дифференциация, основанная на деятельности, и ясно для этой культуры, что топ специалисты и работники ключевых продуктов значительно выделяются среди остальных. И правда, что нынешние и бывшие работники часто жалуются на специальное отношение к тем, кого обозначают как «топ самых важных работников».

Данное отношение к топ спецам может вызвать раздражение и недовольство части работников, но уравниловка фрустрирует ваших самых эффективных работников и послужит причиной их ухода из компании. Разница в вознаграждении основана также на потенциальном влиянии. Те подразделения, которые непосредственно не производят продукт (т.е. и HR) получают меньшее финасирование в сравнении с такими как конструирование и проектирование продукта.

И несмотря на существование определенных политик в Apple, наличие престижного диплома или степени или прошлый успех не дают никакого преимущества в Apple. Работа не имеет степеней. Внутренняя конкуренция очень жесткая (несмотря на то, что спецы не знают, чем занимаются другие команды), что позволяет создавать такие продукты Apple.

Многие HR-ы гордо продвигают идеи work/life balance. Подобно им, Apple гордится своей многолетней корпоративной культурой. Вы не найдете термин «баланс» на карьерном сайте компании, наоборот, дается ясно понять, что компания ищет чрезвычайно трудолюбивых и преданных работе людей. На сайте, к примеру, гордо вывешано: «Здесь не ваши тепло любимые с 9.00 до 18.00». Это усиляет послание “hard work” работникам многократно, как это: «Все созданное могло быть достигнуто только в результате напряженной работы. И вы безусловно могли бы найти работу полегче. Но это не ваша позиция, не так ли?»

И: «Мы все одержимы идеей довести самую последнюю деталь до совершенства. Оставьте свои галстуки, несите свои идеи»

Если вы не озабочены тем, как довести до совершенства все детали проекта, Apple даст вам четко понять, что это место не ваше.

Далее я обращусь к подходам компании в инновациях, в сфере вознаграждения (comp&ben), карьерного планирования и он-лайн рекрутмента (на их карьерном сайте). Некоторые обсуждаемые в этой статье подходы работают только в отдельных подразделениях Apple, что вполне понятно для организации таких размеров. И довольно редкий факт для организаций, что в ритейловой компании и конструкторы, и производство, и продажники имеют согласованные подходы во всех подразделениях.

Вас не должно удивлять, что в компании, где выдумали термин «думай иначе» (“think different”), используют подходы в управлении талантами, далекие от общепринятых норм. В дополнение к части 1, части 2 предлагаю следующие подходы в управлении талантами от Apple:

Карьерное планирование снижает уверенность работников в своих силах и межфункциональное взаимодействие

В большинстве организаций HR помогает ускорить работникам карьерный рост. Основной посыл такой помощи заключается в том, что возможность быстрого карьерного роста удерживает работников в организации. Подход Apple совершенно другой: вся ответственность за карьерные подвижки возложена на самих работников. Концепция «хозяин своей карьеры» (“own their career”) была принята в Apple много лет назад, когда вице-президентом HR был Kevin Sullivan. В Apple не поддерживают карьерное продвижение работников, дабы не рождать карьерных ожиданий, но думают, что работники имеют право на непрерывное продвижение.

В Apple уверены, что помощь в карьерном продвижении ослабляет уверенность работника в своих силах и косвенно снижает межведомственное сотрудничество и обучение. Лишенные помощи, работники активно ищут информацию в других функциональных и бизнес подразделениях. В компании, где креативность и инновации царь и бог всего, вы не пожелаете, чтобы что-нибудь снижало любопытство и сотрудничество между различными функциональными и бизнес подразделениями. Кроме того, автоматическое передвижение работника в рамках одного функционального направления может снизить уровень разнообразия мышления в группе.

Большинство компаний имеют корпоративную культуру с единственным фокусом на атрибутах типа: производительность, качество, клиентский сервис, снижение расходов. Apple уникальна тем, что имеет два доминирующих атрибута корпоративной культуры, которые сосуществуют вместе. Первый атрибут — продуктивность (“performance”), второй – инновации (“innovation”). Причем, последний обладает наибольшим весом. Двойной акцент работает в Apple, поскольку компания работает на потребительском рынке технологий, где существуют универсальные ожидания разрушающей продуктивности (в данном месте Салливан обыгрывает противоречие в “performance” и “innovation”, где “performance” разрушает “innovation”. Подчеркиваю, поскольку “performance” в переводе не всегда можно перевести единым русским термином).

Выдача $2 доходов на работника позиционирует Apple как производителя («performer»), но, тем не менее, доминирование в отрасли происходит за счет инноваций, что отличает компанию от конкурентов, таких как HP, Sony, Microsoft и IBM. Три фактора двигают атрибут инноваций: постоянное ожидание инноваций, чрезвычайная степень секретности в процессе разработки нового продукта и непрерывные мозговые штурмы/проблемные встречи (даже за несколько дней до запуска продукта).

Корпоративная культура инноваций Apple уникальная, поскольку ее цель создавать «пони, а не настоящую лошадь, но вместо этого делать что-то настолько соблазнительное, что каждый хочет и считает это великолепным». Простая эволюция здесь не прокатывает, только экстраординарные, лидирующие в отрасли инновации позволяют выдавать такие продукты (WOW products). Чтобы добиться этого, Apple не делает того, что большинство потребителей думает, Apple будет делать. Вместо развития совершенно новых технологий в индустрии, Apple берет существующие технологии и производит кучу небольших улучшений, которые воспринимаются публикой как гигантский шаг вперед. Для этого группа менеджеров специально работает с общественным мнением, но, вместе с тем, Apple знает, что множество мелких релизов не вызовет ожидаемой волны в медиа и потребительского гула.

Ожидание инноваций движется самой историей Apple, ее лидерами (которые запретили использование «это невозможно») и равным давлением на работников, что гарантирует равный вклад в конечный продукт. В процессе рождения этих ожиданий у работников компания не полагается на постеры или мотивационные слоганы (хотя и они работают: где-то здесь изменение Мира приходит вместе с должностной инструкцией» around here, changing the world just comes with the job description»). Вместо этого, каждая коммуникация, процесс, ивент по запуску нового продукта и даже рекламные слоOаны (Думай иначе, вообрази возможности, Здесь дорога в сумасшедшие. В неудачники. В повстанцы. И т. п…. Think Different, Imagine the Possibilities, Here’s to the crazy ones. The misfits. The rebels. Etc.) делают совершенно очевидным утверждение, что инновации – сердце успеха Apple. Инновации привело Apple к прошлым и текущим успехам и приведет к будущему успеху. Проходя через двери в офисе компании в Cupertino, California вы можете буквально осязать ожидание инноваций.

Конфиденциальность порождает внутреннюю конкуренцию

Второй критичный драйвер инноваций – процесс развития продукта. Это инновационный процесс уникальный и не полагается на формальную модель порождения идей (“ideation” – idea generation), нет, этот процесс описывается как процесс повторений (“iteration”), заряжаемый равными возможностями конкуренции и известными Apple –вскими разрозненными/секретными подходами к команде. Apple делает много вещей, используя небольшие команды разработчиков, как делают многие компании, но не полагаются на единственную команду при конструировании каждого элемента продукта. Множество команд могут быть нацелены на работу над одинаковыми задачами (или они могут случайно забрести на эту «территорию»). Такой подход был назван «от 10 к 3 и к одному» (10 to 3 to 1), поскольку 10 рабочих групп могут работать над задачами продукта одновременно и независимо. Когда работа проделана, результаты работы команд рассматривает независимая группа экспертов, которая с безжалостностью ножа мясника оставляет сначала три работы, чтобы в итоге срезать до одной финальной. Это уникальный подход Apple. Можно утверждать, что это дорого и медленно, но никто не станет спорить, что это эффективно.

Apple хорошо известна своей навязчивой идеей секретности с тем, чтобы увеличить эффект выхода нового продукта. Секретность почти наиболее уникальный элемент в инновационных процессах компании. В порядке поддержания конфиденциальности команды развития и конструирования намеренно разъединяют и разобщают. Как результат этих барьеров коммуникации, руководитель команды с самого начала не знает, сколько команд конкурентов у него, и над чем работают другие команды. Уровень открытого сотрудничества, который вы можете найти в компании типа Google просто невозможен в рамках данного процесса. Важная особенность данного процесса Apple – оценка независимыми экспертами решений команд, после которого организация знакомится с большим количеством лучших практик. Хотя это покажется нелогичным, Apple сделала свои разрозненные команды (“team silos”), которые могли бы быть негативным фактором, позитивной силой.

Сдвоенные проектные встречи вынуждают креативить до конца проекта

Другой элемент процесса проектирования и инноваций – еженедельные сдвоенные проектные встречи “paired design meetings”. Каждая проектная группа, как ожидается, проводит по две встречи в неделю. Первая – традиционная встреча по продукту, где небольшие уточнения обсуждаются и придумываются. Вторая – встреча «крыша поехала» (“go crazy”), где каждый участник может придумывать и предлагать самые смелые идеи в сфере выходных параметров. Большинство компаний останавливают подобный мозговой штурм, как только выходные параметры становятся понятными, но в Apple продолжает подобные мозговые штурмы в течение длительного периода, с тем чтобы держать градус инноваций высоким

Данный урок Apple в сфере управления талантами включает утверждение, что напряженная конкуренция производит инновации быстрее, чем любой формализованный мыслительный процесс. В дополнение, объективная оценка независимых экспертов, обмен опытом между спецами только после завершения процесса, требование продолжительного использования процедур мозгового штурма приносят результаты в смелых инновациях при высоких уровнях риска.

Увязывание вознаграждения с общими результатами компании снижает эгоистичные действия

Вы не найдете никого, кто бы публично оспорил, что в Apple приличный фикс по зарплате. Финансовое вознаграждение в Apple значительно, но увязано со стоимостью компании. Базовая монетарная мотивация в компании – «возможность для создания богатства» как результат владения акциями компании. Большинство работников Apple получают гранты акциями в виде вознаграждения за работу. Сфокусировав внимание на акциях, руководство дает понять работникам, что индивидуальный вклад важен только на фоне общего успеха компании. Данный подход, вместе с известным «фокусом на продукте» Apple (“product focus”), нацеливает работника больше на достижение общекорпоративного успеха, чем на индивидуальные результаты. Индивидуальное вознаграждение основывается на результатах деятельности и состоит из гранта акций и денежной премии до 30 % от базового оклада. Сейлзы Apple также имеют возможность получения акций. Они получают почасовую оплату и не имеют комиссионных с продаж.

Премии и оплата играет вторичную роль в рекрутинге и удержании талантов

В Apple основными факторами привлечения и удержания талантов являются рост акций и увлекательная работа. На фоне важности упомянутых факторов значение премий становится ясным. Если вы занимаетесь делом своей жизни и имеете влияние на весь Мир, вам правда нужны суши в столовке? (хотя и это они тоже имеют). Хотя большинство конкурентов Apple тратят кучу денег на премии талантам, офферы Apple выглядят спартанскими в сравнении с Google, Facebook и Microsoft. И хотя программа медицинского страхования Apple хорошо финансируется, она не бесплатна для работников. То, что реально привлекает кандидатов на работу в компании (особенно в ритейле) – скидка на продукты Apple, которые даются каждому работнику компании. Эти скидки поддерживают и усиливают корпоративный акцент на продукте.

Ваш карьерный сайт должен вдохновлять

Поскольку основная цель большинства карьерных сайтов – информировать потенциальных кандидатов о работе и компании, большинство карьерных сайтов набито информацией. Карьерный сайт Apple скуден в плане информации, но полон вдохновения. В результате потенциальный кандидат после изучения сайта уходит больше вдохновленный, чем с ворохом информации о компании.

Есть две категории вдохновляющих посланий, одна из которых – про смелость. Первая группа корпоративных посланий дает понять, что Apple – анти-корпоративная. В самом деле, первый заголовок, который вы видите: работа в корпорации без признаков корпорации…. Apple гордится тем, что не имеет бесконечных совещаний, бюрократии, статусности (привилегий начальства) и требований к одежде. Вместо этого настойчиво тебе настойчиво долбят: избегай «получилось как всегда» (“don’t expect business as usual”).

Вторая категория посланий карьерного сайта касается открытости, инноваций и изменении Мира. Ключевые фразы включают: «открытый ум, сотрудничество и конечно инновации». Вы также найдете фразу: «здесь много открытого пространства … и открытых умов» “there’s plenty of open space — and open minds” (фраза совершенна по структуре, но приоритет открытости разный).Вам обещают дать лицензию на изменение Мира и источник вдохновения (“give you a license to change the world” and “be inspired”).

Фокус посланий тем более удивителен, что страница сайта технологической компании не содержит специальной технической терминологии. Вы не найдете блогов, видео, других ссылок на аккаунты Apple на Twitter или Facebook. Когда вы заходите на сайт с мобильных устройств, то узнаете, что сайт поддерживается последними версиями смартфонов, но получает 1.51/5.0 стандартов мобильных устройств (не уверен в переводе, даю английский вариант receives a 1.51/5.0 with regard to meeting mobile standards). Если вы зайдете на сайт, то убедитесь, что некоторые ссылки не работают, а некоторые страницы грузятся медленно. Что вы найдете точно – вдохновение – скачивайте его.

Я завершаю статью вводным словом с карьерного сайта Apple:

«Есть стандартная работа. Устроился, поперекладывал бумажки, уволился, повторил. Но есть карьера в Apple. Где поощряют вызов рутине. Чтобы заглянуть за горизонт. Чтобы попасть в неизведанное. Чтобы быть частью того, что больше тебя. Потому что где-то здесь изменение Мира приходит вместе с должностной инструкцией»

“There’s the typical job. Punch in, push paper, punch out, repeat. Then there’s a career at Apple. Where you’re encouraged to defy routine. To explore the far reaches of the possible. To travel uncharted paths. And to be a part of something far bigger than yourself. Because around here, changing the world just comes with the job description.”

Хотите произвести впечатление на своего шефа? Некоторые руководители не возражали бы иметь послужной список инноваций, как у Apple, поэтому нет более быстрой дороги «сразу в дамки», чем изучение практик управления талантов от Apple и последующее применение у вас в организации (с учетом вашей специфики, конечно). В этой части мы обратимся в внутреннему брендингу, бренду работодателя и рекрутингу.

Внутренний бренд поддерживает ниспровержителей устоев

Стив Джобс (статья писалась до его смерти – прим мое .Э.Б.) и команда менеджеров Apple работаю неустанно над уникальным внутренним брендом компании, который позиционирует работников (как минимум мысленно) как революционеров и повстанцев. Много лет назад Apple стала внушать работникам, что быть пиратом гораздо прикольнее, чем следовать приказам в звании кадрового офицера военно- морских сил. И флаг пиратов даже взлетел над штаб-квартирой Apple. Традиция революция поддерживается и сегодня в таких лозунгах, как «немного карьеры, немного революции».

Apple хорошо известна неформальным стилем одежды, вечеринками, торжествами, направленными на построение и поддержания внутреннего бренда работников как сброда революционеров и повстанцев. Видя и поддерживая в работниках роль ниспровержителей статус-кво, это помогает пришпоривать непрерывные и пробивные инновации. И это работает в поддержании внутреннего бренда, несмотря на тот факт, что невероятная секретность в работе противоречит ненависти к бюрократии.

Внешний бренд поддерживает бренд внутренний.

Можно иметь сильный внешний бренд работодателя без брендинговых программ

Многие из нас мечтают работать в Apple, но в отличие от Google или Facebook, на самом деле сложно понять, на что походит работа в компании. Поиск в инете показывает, что кроме нескольких выпускников, большинство из которых только бродили по офису Apple, остальные держат свой опыт работы в секрете. Хотя данное молчание, вероятно, в большей степени обусловлено практикой Apple заключения соглашения с работниками о неразглашении информации. Вы не найдете имя Apple на джоб-сайтах среди списков лучших компаний технологического сектора с объявлениями о поиске работников, хотя Google, Microsoft, Intel регулярно публикуются там.

Но несмотря на завесу секретности, большинство могут согласиться, что Apple имеет великолепный бренд работодателя. Apple имеет десятое место среди мировых инжиниринговых компаний универсального ренкинга компаний. Урок, который нами должен быть усвоен, прост: специальные действия, практики, направленные на создание бренда работодателя, совсем не обязательны. Сделайте так, чтобы потенциальные кандидаты восхищались вашей компанией за то, что она делает.

За двумя зайцами: продуктовый бренд выполняет функции бренда работодателя

Вместо того, чтобы тратить миллионы долларов на построение бренда работодателя, Apple разрешает говорить за себя бренду продуктовому. Apple работает напряженно над продуктовым брендом, и нам сегодня, согласно ренкингу BrandZ, занимает первое место среди других мировых брендов. Хотя послания продуктового бренда предназначены в первую очередь покупателям, послания с акцентом на инновациях и креативном мышлении имеют влияние на потенциальных кандидатов и работников. Логика проста: если компания оправдывает заявляемые ожидания от продуктов, то естественно ожидать исполнения ожиданий от работы. В своих мыслях потенциальные кандидаты связывают великие продукты и место работы. Кроме того, поскольку о продуктах Apple говорят все, то естественно, что ассоциации крутости переносят на всех, кто там работает.

Общественное мнение и восхищение, вместе с мощной реферральной программой (программой набора работников по рекомендациям уже работающих), позволяет компании получать большой поток качественных резюме. Тот же самый фокус позволяет компании иметь низкий уровень удержания талантов (или, что нам привычнее, уровень текучести кадров – прим. мое. Э.Б.), поскольку работники понимают, что общественное мнение воспринимает их как членов коллектива, который изменяет Мир.

Ситуацию, в которой работники верят, что занимаются делом своей жизни, нельзя просто сымитировать другим компаниям.

Быть наиболее почитаемой компанией может быть достаточно

Apple получила известность в прессе, как наиболее почитаемая компания в Мире (на втором месте Goggle). Действительно, Apple занимает первое место последние четыре года. Это удивительное достижение компании. Apple занимает первые места в восьми из девяти оцениваемых категорий. Эти восемь категорий включают факторы:

1. впечатление на потенциальных кандидатов;
2. управление людьми;
3. качество управленческой команды;
4. инновационность;
5. социальная ответственность.

Наиболее высокие предпочтения в оценке базируются на восприятии руководства компании, на том, в чем Apple превосходит других в менеджменте. Имея такое признание, компания увеличивает возможности качественного подбора и удержания талантов. Работники получают дополнительный стимул гордиться своей компанией. Урок, который должен быть усвоен в данном случае: если вы не предлагает высокий уровень оплаты труда (а Apple не предлагает такой уровень оплаты труда), вы должны иметь такое же (или даже еще более весомое) влияние, если вы хотите управлять восприятием вашей компании другими.

Мы хотим, чтобы наши люди были на гребне волны, чтобы каждый хотел там оказаться…. И мы должны делать так, чтобы они там оставались, независимо от того, какие предложения им поступают извне! – старший менеджер Apple.

Агрессивно рекрутируй лучших из других компаний

Пиратский менталитет в Apple несомненно переносится в рекрутинг. Apple имеет длинную историю рекрутинга самых талантливых из других фирм. В самом деле, создание iPod вероятнее всего не произошло бы, если бы не рекрутинг внешних талантов из компаний, которые не ценили ценность данной технологии. Стив Джобс самолично принимал участие в рекрутинге самых талантливых. Apple исповедует философию топгрейдинга , которая нацелена на привлечение лучших. Jay Elliot, бывший вице-президент HR, описывает один из ключевых принципов Apple: «Всегда …. Нанимайте лучших… Класса «А» специалистов. Как только вы опуститесь до «В», вы начнете падать к «С» и т.д….»

Методы рекрутинга Apple развиваются, поскольку недавно они перекупили команду рекрутеров Electronic Arts, хотя исторически, несмотря на агрессивную философию, ее методы рекрутинга могли претендовать на соревнование только среди «пешеходов». Компания использовала джоб-сайты и реферральную программу (вознаграждение по которой составляло от 5 000 долларов), но опыт приходящих кандидатов далек от идеального. Кандидаты оценивают интервью в Apple в 3.0/5.0 (признаюсь, не знаю, что за шкала – Э.Б.), указывая на многие трудности. Усилия по привлечению выпускников колледжей далеки от уникальных. Главный урок такого подхода заключается в том, что вы можете создать огромный поток высококачественных резюме в том случае, если ваша компания занимает первые места во всевозможных рейтингах, а потенциальные кандидаты работают над передовыми продуктами, о которых говорят все.

В ритейловом направлении есть две рекрутинговые практики, заслуживающие внимание. Первая может быть поименована как Genius Bar , по имени техподдержки Apple. Многие кандидаты или работники в ритейле Apple готовы мириться с тяжелой работой розничных продаж только за возможность когда-нибудь сертифицироваться как “genius”. Вторая практика – использование реферральные карточки работника. Они усиливают общекорпоративный фокус на привлечении лучших специалистов из других компаний, что было заложено самим Стивом Джобсом. Рекрутеры и работники, кто становится свидетелем потрясающего сервиса или обслуживания, передают реферральные карточки тем, кто так классно обслужил их. На фронте карточки написано: «Вы удивили. Нам надо поговорить» («You’re amazing. We should talk»).

С обратной стороны карточки написана похвала человеку и его работе и следующий комментарий: «Ваше обслуживание было потрясающим. Я работаю в Apple, а вы тот человек, с которым мы хотели бы пообщаться. Если вы счастливы на этом месте, я не буду настаивать на том, чтобы вы покинули его. Но если вы готовы к изменениям, позвоните мне. Это может быть началом чего- то важного»

В следующей части: подходы Apple в обучении и развитии, менеджменте, лидерстве и других, сложно определяемых по названию уроках в сфере управления талантами, которые нам надо выучить…

Цель цикла данных статей не в том, чтобы вы слепо копировали все, что делает Apple, но показать тот факт, что если прилагать усилия и концентрироваться на ключевых факторах, то даже компания на грани банкротства может проложить себе дорогу обратно наверх. За 13 лет Apple прошла путь от компании на грани коллапса до самой дорогостоящей компании Мира с рекордным багажом инноваций. Хотя подходы Apple не будут работать в любой компании, есть уроки, которые могут быть усвоены всеми, независимо от отрасли, размера компании или региона.

В этой части уроков управления талантами внимание будет приковано к практикам обучения и развития, роли менеджмента, вдохновляющему лидерству.

Делайте ваших работников собственниками своего обучения и развития

Поскольку Apple часто производит продукты в совершенно различных областях (компьютеры, музыкальные девайсы, медиа продажи и телефония), требования к знаниями, навыкам работников меняются чаще, чем в любой другой технологической компании. Хотя имеется много возможностей для обучения, по в компании не делают попыток навязать работникам план обучения. Также, как и с карьерным продвижением, обучение и развитие в собственности самих работников. Компания ожидает в обучении от работников полной самостоятельности.

Сотрудники розничных продаж, к примеру, не проходят обучения тому, как надо продавать, что является нетрадиционным для ритейла в принципе. Урок прост: навязывание целевых компетенций и предписывающих тренингов может ослабить уверенность работников в своих силах, что может создать проблемы в быстро меняющемся мире. Обладание процессом обучения поощряет работника на непрерывное развитие компетенций, требуемых под новые задачи и возможности.

В Apple нет демократии. Большинство распоряжений и основных решений делаются высшим руководством. Правило “Twenty percent time” как в Google (в Google инженерам предоставляют 20 % рабочего времени на проекты, которые им самим интересны) здесь не существует. Хотя во многих организациях HR влиятельны, когда речь идет собственно об управлении людьми, в Apple, Стив Джобс имеет заслуженную репутацию человека, который снижает роль HR во влиянии на дела компании. Хотя Apple была первой компанией, которая развивала основные HR функции, я делаю вывод, что большинство инноваций в управлении талантами Apple исходило не от HR подразделений. В компании прилагаются согласованные усилия по избеганию принятия решения на «комитетах». Учитывая вышеизложенное, становится совершенно очевидным, почему в Apple менеджеры являются непререкаемыми автоитетами (undisputed kings). Результатом является снижение влияния вспомогательных подразделений, что вместе с увеличением полномочий помогает привлекать и удерживать менеджеров, которые реально любят управлять. К сожалению, такая концентрация полномочий привела к тому, что часть менеджеров обвиняют в микроуправлении (см. термин micromanagement) и подмене функций команды.

Apple известна в бизнес-прессе своим продуктовым фокусом (в отличие от фокуса на функциях или региональном фокусе). Все, от стратегии и бюджета до организационной структуры и практик управления талантами, крутится вокруг продукта. Одна из основных целей управления талантами состоит в том, чтобы персонал был сконцентрирован на стратегических элементах, которые приносят компании успех. Эта цель предотвращает смещение акцента на индивидуальные цели работников, цели функциональных подразделений или даже регионов. Хотя выгоды концентрации на продукте совершенно очевидны с т.з. бизнес подразделений, мощный продуктовый фокус также имеет значительное позитивное влияние на сферу управления талантами.

Такое положение дел делает для каждого работника очевидным, что должно быть в его личных приоритетах, и на чем он должен быть сосредоточен. Концентрация на продукте имеет мощную силу, поскольку он дает понять каждому работнику, что создание продукта возможно только в том случае, если все работники будут на «одной волне». Акцент на продукте повышает координацию, кооперацию и интеграцию между разными подразделениями, поскольку каждый понимает, что нельзя создавать такие продукты, «вставляя палки в колеса» друг другу. Такая исключительная концентрация на продукте значительно снижает ошибку в понимании работниками того, что важно, что должно быть измеряемо, за что должно вознаграждать, что должно признаваться успехом. Это вызывает в работниках чувство «мы все здесь заодно» с осознанием одной цели: продукт.

Apple специально предлагает относительно небольшую линейку продуктов, поэтому внимание работника не рассеивается на сотни наименований продукта, как это происходит в других компаниях. Выпуская только те продукты, которые существенно влияют на рынок, Apple дает право почувствовать своим работникам гордость за то, что их продукты занимают доминирующее положение в отрасли. Это позволяет работникам чувствовать, что они «изменяют Мир». Это снижает возможность того, что работники заметят, что рабочие будни с политикой компании и секретностью далеки от идеала. В такой компании как Apple, которая давно перестала быть маленькой, где численность работников превысила 50 000, требуется поддерживать сплоченность и чувство единой цели.

Хотя Стив Джобс больше не CEO (статья писалась до смерти Стива Джобса – Э.Б.), ни один анализ не будет полным без упоминания его вклада в успех компании и создания подходов в управлении талантами. Стив Джобс повлиял на все аспекты управления талантами. Он не только один из самых высоко оцениваемых общественностью руководителей (the glassdoor.com поставило его третьим в своем листинге), но в качестве ролевой модели он оказал огромное влияние на инновации, производительность труда, привлечение и удержание талантов, рекрутинг. Его авторитет непререкаем. На другой день после его отставки стоимость акций Apple упала на 17, 7 млрд. долларов. Еще слишком рано говорить, будет ли новый CEO, Tim Cook, который, очевидно, менее харизматичен, поддерживать тот импульс, что задал Стив Джобс. Tim Cook уже поменял несколько руководителей и внес изменения в подходы благотворительности, учредив несколько благотворительных программ пожертвований.