Гибкий менеджмент перестал быть прерогативой технологических компаний. Он проникает в новые сферы, от разработки и производства до маркетинга, а теперь еще и меняет подход к найму и развитию персонала, а также управлению им.

По сути, кадровики внедряют «облегченную» версию гибкой модели управления, перенимая общие принципы, но не стремясь использовать все инструменты. Вместо введения жестких правил и планирования они выстраивают динамичную модель на основе обратной связи. Новый подход уже улучшил управление показателями. (В опросе Deloitte 2017 года 79% глобальных лидеров назвали гибкое управление показателями одним из приоритетов.) Меняются и другие кадровые процессы.

Во многих компаниях это происходит постепенно: подразделения перенимают приемы ИТ-отделов, 90% которых уже внедрили гибкую модель. ­Например, в Bank of Montreal (BMO) процесс начался, когда ради повышения клиентоориентированности в межфункциональные группы разработки включили технических специалистов. В результате бизнес-подразделения позаимствовали у коллег из ИТ гибкие методы, а ИТ-специалисты больше узнали о нуж­дах клиентов. Сегодня BMO управляет показателями в контексте групп, а не отдельных сотрудников. В ряде компаний переход HR к адаптивной модели был быстрым и четким. GE перешла на FastWorks — экономичный подход, позволяющий отказаться от централизации финансового контроля и оптимизировать ведение проектов.

Перемены в кадровых службах на­зревали давно. После Второй мировой, когда на первый план вышла промышленность, ключевым аспектом управления персоналом было планирование: людей нанимали «пожизненно» и назначали на должности в порядке очереди, а зарплату привязывали к ступеням карьерной лестницы. Работа с кадрами прописывалась в мелочах, планы по их развитию создавались на 5—15 лет.

К 1990-м годам, по мере того как бизнес становился все менее предсказуемым, а компаниям приходилось быстрее осваивать новые навыки, традиционный подход стал давать сбои, но не был отвергнут. Вместо развития и продвижения своих специалистов многие в погоне за гибкостью переманивали людей из других компаний. Широкий разброс зарплат позволял менеджерам поощрять сотрудников за достижения. В целом же сохранялась старая модель. Как и другие отделы, кадровики работали на перспективу. Продолжалось планирование преемственности — хотя перемены в экономике и бизнесе часто срывали эти планы. Проводились и ежегодные аттестации, несмотря на неприязнь к ним сотрудников.

Сегодня скорость перемен заметно выросла. Быстрые инновации стали для компаний не роскошью, а необходимым условием выживания. Многие пытаются перенять гибкий подход к управлению проектами у софтверных компаний. Иерархические модели планирования уступают место динамичным и клиентоориентированным методам: быстрому прототипированию, итеративной обратной связи, командным решениям и спринтам по задачам. По меткому определению директора по трансформации ВМО Линн Роджер, «скорость — новая бизнес-валюта».

Теперь, когда старые методы HR утратили актуальность, а гибкие технологии стали доступны, кадровые службы решаются на трансформацию. В этой статье мы расскажем, как компании меняют методы управления талантами и с какими сложностями сталкиваются.

ИДЕЯ КОРОТКО

Причина изменений

Основные подразделения многих компаний уже перешли от долгосрочного планирования к более гибким методам, чтобы быстрее адаптироваться к обстоятельствам и внедрять инновации. Кадровые службы стремятся соответствовать практикам организаций и тоже перенимают методы гибкой модели.

Области трансформации

Организации принципиально меняют практики управления показателями и оценки персонала, приоритизации и развития навыков, приемы рекрутинга и премирования, а также способы поддержки обучения.

Территория изменений

Управление персоналом касается всех аспектов работы организации и каждого ее сотрудника, и эджайл-трансформация в кадровой сфере может оказаться сложным и долгим процессом. Обычно компании меняют практики управления талантами в нескольких областях.

Аттестация. Внедряя гибкие методы, организации перестают планировать проекты на год и более. Поэтому в первую очередь уходит практика ежегодной оценки показателей, а с ней и индивидуальные годовые цели, когда-то вытекавшие из планов компании и отдела. Когда каждый сотрудник участвует в нескольких проектах под руководством разных людей и в составе разных групп, нет смысла кому-то одному оценивать его работу раз в год. Она оценивается чаще — и разными людьми.

Исследование, проведенное CEB в первые годы перехода к гибкой модели, показало, что после отказа от ежегодных аттестаций от сотрудников стало поступать меньше откликов. Дело в том, что многие компании ничем не заменяли прежние практики. Менеджеры отложили внедрение новой модели обратной связи и решали другие задачи. Но отказ от старой модели без адекватной замены закономерно привел к провалу.

Наступив на эти грабли, многие организации стали чаще оценивать результаты — нередко после каждого проекта. Это нововведение затронуло множество отраслей: ритейл (Gap), фармацевтику (Pfizer), страхование (Cigna), инвестиции (OppenheimerFunds), потребительские товары (P&G) и бухгалтерский учет (Большая аудиторская четверка); все слышали о переменах в GE и IBM. Цель — обеспечить постоянную и быструю обратную связь, чтобы сделать рабочие группы гибче и помочь им на ходу исправлять ошибки, повышать эффективность и последовательно улучшать продукт.

Новая модель ориентирована на пользователя, поэтому в создание, тестирование и доработку технологий вовлечены и менеджеры, и прочие сотрудники. Например, Johnson & Johnson предложила своим бизнес-направлениям поучаствовать в эксперименте — испытать механизм обратной связи с помощью приложения, позволяющего в реальном времени получать комментарии от напарников, руководителей и подчиненных.

Так компания решила отойти от своей системы «пяти бесед» (постановка целей, обсуждение карьеры, контроль показателей в середине года, годовая аттестация и пересмотр зарплаты) к модели постоянного диалога. Те, кто согласился ее испытать, делились отзывами. Эксперимент длился три месяца. Поначалу активно в нем участвовали лишь 20% менеджеров пилотной группы: победить привычку к аттестациям было сложно. Тогда компания провела тренинг: показала менеджерам, что такое хорошая обратная связь, и назначила «лидеров изменений», которые должны были внедрить нужную модель. К исходу трех месяцев в эксперимент включились уже 46% менеджеров пилотной группы, а общее число сообщений обратной связи достигло трех тысяч.

Биотехнологическая компания Regeneron Pharmaceuticals пошла в вопросах аттестации еще дальше. Директор по развитию персонала Мишель Вайцман-Гарсия считала, что результаты разработчиков лекарств, продажников и сотрудников функциональных подразделений нельзя оценивать по одному шаблону и что разным специалистам нужны разные типы обратной связи и разные рабочие календари.

Компания разработала четыре процедуры аттестации с учетом особенностей групп. Например, ученые и исследователи любят цифры и заинтересованы в оценке умений — они встречаются с менеджерами дважды в год для анализа компетенций и достижений. Работа сотрудников фронт-офиса оценивается с учетом отзывов клиентов. Наличие сразу четырех процедур усложняет работу, но все они поддерживают новый принцип непрерывного диалога. По словам Вайцман-Гарсии, новая модель оправдала затраты кадровой службы.

Коучинг. Лучше всех внедрить гибкое управление талантами удается компаниям, которые развивают наставнические навыки менеджеров. Супервайзеры в Cigna проходят тренинг по коучингу, разработанный для занятых людей. Он разбит на 90-минутные видео, которые можно смотреть в удобное время. Супервайзеры также участвуют в учебных семинарах, которые, как обучающие спринты в гибком проектном менеджменте, сжаты и разнесены во времени, чтобы все успели освоить и применить новые навыки. В процессе менеджеры общаются в группах и «репетируют» беседы, которые будут вести с подчиненными: так они меньше боятся ошибиться и уронить лицо.

Нью-йоркский провайдер облачных инфраструктур DigitalOcean нанял коуча, помогающего менеджерам общаться с подчиненными и совершенствовать навыки наставничества. Считается, что грамотный коучинг поможет человеку самому стать коучем. Конечно, не все пойдут по этой стезе, но навыки наставничества нужны каждому лидеру.

P&G тоже превращает менеджеров в коучей. Компания проводит реформу обучения и развития супервайзеров для усиления их роли. Чтобы освободить время для развития и роста сотрудников, пришлось упростить процесс аттестации, отделить оценку работы от обсуждения карьерных перспектив, а также отказаться от сравнения специалистов (что всегда сводилось к торгу между супервайзерами и выливалось в субъективный рейтинг). Однако культура P&G мешала супервайзерам перей­ти от оценки к наставничеству. Тогда компания инвестировала в обучение менеджеров по таким темам, как постановка целей и приоритетов сотрудников; обеспечение обратной связи по достижениям; соотнесение карьерных амбиций с потребностями компании; планирование обучения и развития. В P&G рассчитывают, что развитие навыков работников и их отношений с менеджерами повысит ­вовлеченность персонала и поможет быстрее двигаться вперед. И хотя вопрос о смене культуры остается открытым, P&G уже сообщает о серьезных улучшениях на всех уровнях управления.

Коллектив. Отделы кадров всегда ориентировались на отдельных сотрудников — на их цели, результаты и запросы. Но сегодня, когда многие работают в проектном режиме, в системах менеджмента и развития талантов акцент смещается на работу с командами. Команды сами ставят, реализуют и пересматривают цели и задачи, используя scrum, чтобы быстро реагировать на новые данные. Они сами контролируют прогресс, выявляют проблемы, оценивают лидеров и вырабатывают идеи по улучшению показателей.

В этих условиях организации сталкиваются с новыми реалиями.

Разнонаправленное взаимодействие. Для корректировки курса и развития сотрудников в гибкой среде необходим обмен отзывами между коллегами: членам группы лучше виден вклад каждого. Этот процесс редко формализуется, а комментарии обычно получают сотрудники, а не начальство. Это делает критику более конструктивной и предотвращает конфликты, характерные для сверхконкурентных коллективов.

Впрочем, многие руководители уверены: отзывы коллег следует учитывать при оценке работы. Дайан Герсон, директор по кадрам IBM, объясняет: «Отношения между менеджерами и работниками зависят от условий [проектов,  в которых они работают]». Поскольку в гибкой среде отслеживать показатели по-старому практически невозможно, менеджеры в IBM собирают отзывы от коллег, чтобы быстро выявлять и решать проблемы. Эти отзывы (кроме имеющих деликатный характер) оглашаются на ежедневных стоячих совещаниях и фиксируются в приложении. Сотрудник сам решает, сообщать ли мнение о человеке менеджерам и другим коллегам — или только ему самому. Риск злоупотреблений компенсируется оглашением критических отзывов перед группой: любая попытка очернить коллег обязательно вскроется.

В гибких организациях также поощряется оценка подчиненными руководителей. Некоммерческие научные цент­ры Mitre Corporation решили получать больше таких оценок, но это было не так просто. Они начали с опросов и фокус-групп, чтобы выяснить, какие назрели вопросы к менеджерам. Затем отдел кадров обобщил эти данные и передал их супервайзерам для проведения бесед с подчиненными. Поначалу многие не хотели критиковать начальство — даже анонимно и во благо бизнеса: люди не привыкли высказываться о действиях руководства.

В Mitre поняли, что убедить работников проявить искренность может лишь прямая просьба менеджера прокомментировать его работу. (Не зная о готовности человека слушать критику, подчиненные опасаются, что он примет их мнение в штыки.) Получив ответы, важно отреагировать на них конкретными мерами — иначе доверие людей будет подорвано. После запуска нового механизма управления показателями и обратной связью глава Mitre признал: исследовательским центрам придется улучшать работу циклически. В этом году компания развернет обновленную схему оценки руководителей.

Поскольку внутри групп все оценивают всех, многие компании используют для обработки данных приложения. Клиенты, сотрудники и супервайзеры, где бы они ни находились, вводят в приложение отклики. Когда приходит время оценивать работу, супервайзеры загружают и изучают сразу все релевантные комментарии. Некоторые приложения позволяют оценивать прогресс в достижении целей; с помощью других можно анализировать разговоры (например, в Slack), чтобы оценить взаимодействие конкретных людей. Компания Cisco с помощью своей технологии еженедельно собирает с сотрудников данные о работе их коллег. Такие инструменты позволяют отслеживать показатели конкретного человека даже в условиях командной работы. Конечно, приложения не дают полной картины для оценки чьей-либо производительности, к тому же иногда люди предпочитают обсуждать проблемы лично, чтобы избежать их попадания в электронную систему. В то же время компании оценивают не только показатели, но и прогресс в них. Поэтому скрывать проблемы нет смысла.

Самостоятельное принятие решений. Смещение фокуса в сторону команд повлияло на право принятия решений: организации отдают его «на передовую», наделяя сотрудников полномочиями и снабжая ресурсами для более независимой работы. Этот шаг требует постоянной поддержки со стороны руководства. Когда BMO создал гибкие группы для разработки новых услуг, топ-менеджеры были не готовы отказаться от контроля над ситуацией, а их подчиненные — взять его на себя. Тогда банк включил в группы эджайл-коучей. Они начали с вовлечения всех, включая топов, в «ретроспективы» — регулярные встречи, проводимые после каждой рабочей итерации для обсуждения сделанного и получения отзывов. Этот вариант «разбора полетов» нацелен на непрерывное улучшение работы. Ретроспективы быстро показали конкретные успехи, сбои и их причины. Топ-менеджеры ВМО признали их пользу и смирились с необходимостью ослабить контроль.

Сложная командная работа. Менеджерам нужна поддержка на пути от простого управления сотрудниками к обеспечению продуктивной командной работы. В Cisco такую поддержку оказывает отдел командной аналитики. Он выявляет эффективные группы, анализирует их работу и помогает другим учиться на их примере. Для этого создана платформа Team Space, отслеживающая данные по проектам, потребностям и достижениям для оценки и улучшения работы групп внутри подразделений и по всей компании.

Заработная плата. Принципы оплаты труда тоже меняются. Ритейлер Macy’s начал выплачивать бонусы за достижения сразу, а не в конце года. Исследования показывают, что для большей мотивации работников премию стоит выплачивать как можно скорее: так она вызывает сильную положительную реакцию. Поощрения по итогам года менее эффективны, поскольку не соотносятся с текущими достижениями сотрудника.

Компания Patagonia вообще отказалась от ежегодных надбавок для работников умственного труда. Зарплату стали корректировать значительно чаще с учетом рыночных показателей. Кроме того, больше получают те, кто берется за более сложные проекты или расширяет свою зону ответственности. Для поощрения 1% лучших выделен особый бюджет; супервайзеры сами выдвигают кандидатов на премирование.

Систему выплат также используют для продвижения ценностей гибкой модели, таких как обучение и обмен знаниями. Так, онлайн-компания по прокату одежды Rent the Runway ­отменила премии, чтобы поднять общий уровень зарплат. Ее глава Дженнифер Хайман считает, что бонусная программа мешала честной оценке коллег: люди отказывались от критики, чтобы не лишить других премии. По словам Хайман, новая система устранила эту проблему.

DigitalOcean пересмотрела систему оплаты труда в сторону справедливого поощрения сотрудников и стимулирования взаимодействия. Теперь зарплата корректируется дважды в год с учетом изменений рынка труда, а также обязанностй и результатов. Что еще важнее, DigitalOcean устранила расхождения в оплате одной и той же работы. Компания последовательно пресекает внутреннее соперничество, зная о проблемах в сверхконкурентных культурах (как в Microsoft и Amazon). Чтобы персонализировать зарплату, фирма определяет зону влияния человека и направления, в которых ему нужно расти. Степень индивидуального влияния на бизнес — ключевой фактор в обсуждении оплаты труда. Просьбы о повышении собственной зарплаты не приветствуются. При этом только 1% лучших достижений поощряется финансово, и других премий за результат нет. Всем сотрудникам полагаются бонусы — но не за личные заслуги, а по итогам работы компании. Чтобы стимулировать сотрудничество, DigitalOcean выдает в качестве премий символические награды — например, Kindle с книгами, выбранными главой компании.

Как же DigitalOcean мотивирует людей без денежного поощрения? Мэтт Хоффман, вице-президент по кадрам, объясняет: компания выстраивает культуру творчества и осмысленности. Пока, похоже, это работает. Недавнее исследование вовлеченности, проведенное с помощью Culture Amp, показало: удовлетворенность сотрудников DigitalOcean оплатой труда на 17 пунк­тов выше средней по отрасли.

Рекрутинг. В условиях растущей экономики процедуры подбора и найма персонала стали динамичнее и гибче. Чтобы быстро масштабировать бизнес, цифровое подразделение GE ввело в 2015 году ряд новшеств в рекрутинге. Теперь над заявками на наем работает межфункциональная группа. Менеджер по «головам» представляет интересы внутренних стейкхолдеров, которым надо срочно найти специалиста. Менеджеры по найму входят в команду и выходят из нее в зависимости от нужд компании, а контролирует весь процесс специалист по scrum.

Чтобы ускорить процесс, группа фокусируется на вакансиях, по которым нет вопросов; если требования к кандидату не прояснены, поиск не ведется. Вакансии ранжируются по приоритету. Члены группы работают сразу над несколькими позициями и обмениваются данными о кандидатах, чтобы понять, на какую должность они лучше подходят. Они фиксируют время, затраченное на закрытие вакансии, и отслеживают все незакрытые на канбан-доске, чтобы вовремя увидеть проблемы. Похожий подход практикует и IBM.

Компании используют технологии для поиска и отслеживания кандидатов, способных работать в гибкой среде. GE, IBM и Cisco совместно с Ascendify создают соответствующее ПО. А у фирмы по найму ИТ-специалистов HackerRank уже есть для этого онлайн-инструмент.

Обучение и развитие. Эту область кадровой работы нужно менять, чтобы люди быстрее получали новые навыки. У многих компаний уже есть обучающие онлайн-модули, доступные по запросу. Они полезны тем, кто видит свои слабые места, а для прочих подобны ключу от библиотеки, выданному студенту с тем, чтобы он сам нашел и усвоил, что ему нужно. Технологии помогают понять, какие умения нужны для конкретной должности или для карьерного роста, и предложить сотруднику обучение и траекторию продвижения с учетом его опыта и интересов.

IBM использует искусственный интеллект, анализирующий данные о сотруднике, его опыт, предполагаемую карьеру и пройденные программы. Компания создала и особый тренинг для гибких сред. Здесь используется динамическое моделирование с разными «амплуа» для отработки приемов — например, конструктивной критики.

Когда-то обучение и развитие включали в себя и планирование преемственности. При этом кандидаты на ключевые должности отбирались на годы вперед в расчете на то, что они успеют овладеть нужными навыками. Но время меняет планы: к моменту открытия вакансии требования к кандидату могут измениться. Что же делать? Общий совет — отказаться от планов и искать других людей. Но организации часто продолжают следовать планам (около половины крупных компаний имеют план по подготовке преемников гендиректора). Компания PepsiCo отошла от этой модели, сократив временные рамки. Она стала оценивать подготовку возможных преемников не раз в год, а раз в квартал. При этом назначение откладывается до того момента, когда человек действительно будет готов занять высокий пост.

ПОЧЕМУ БУКСОВАЛ ПЕРЕХОД INTUIT НА ГИБКУЮ МОДЕЛЬ

Отдел финансовых услуг компании Intuit начал внедрять гибкие практики в 2009 году — но до того, как они стали стандартом для всей компании, прошло долгих четыре года.

В чем же дело? Руководство пыталось поменять менеджмент каскадным методом — и попытка оказалась неудачной. Менеджеры среднего звена плохо шли на контакт, лидеры трансформации уделяли ей лишь часть времени, административных ресурсов было недостаточно, а циклы планирования оставались слишком долгими. Все это замедляло процесс.

Чтобы новые методы укоренились в организации, группе, ответственной за переход, пришлось применить гибкие методы к самому процессу внедрения адаптивной модели. Вспоминая то время, Джумана Юссеф, один из стратегических лидеров перемен Intuit, делится наблюдениями, которые помогли изменить курс и скорость преобразований.

  • Делайте ставку на тех, кто сразу заинтересовался переменами. Не тратьте время на убеждение скептиков.
  • Формируйте команды по принципу «трех С» (сжатые, стабильные, самостоятельные): пусть они будут автономны в работе и отвечают за свои обязательства.
  • Быстро обучайте адаптивной модели лидеров всех уровней. Полностью поощряйте группы к самоуправлению.
  • Помните, что изменение менеджмента фронт-офиса и среднего уровня будет особенно сложным: сотрудникам на этих должностях нужно время, чтобы перейти от контроля к наставничеству и поддержке.
  • Четко держитесь курса. Хотя гибкие методы помогают меняться быстрее, сдвиг организационного мышления требует настойчивости.

Нерешенные задачи

Конечно, не каждой компании срочно нужно менять практики. К некоторым должностям (бухгалтер, машинист энергоблока АЭС, хирург) гибкое управление может быть неприменимо.

Но и там, где новые методы нужны, они часто встречают неприятие — особенно в кадровой службе. Для перехода от плановой модели к более гибкой нужно преобразовать множество процессов. Изменение подхода к HR сделает ненужными традиционные приемы рекрутинга и адаптации сотрудников, координации программ развития.

Но появятся новые задачи. Помочь менеджерам перейти от оценки к коучингу непросто: это не только потребует от них новых умений, но и, возможно, подорвет их статус и авторитет. Еще сложнее сместить фокус управления с отдельных сотрудников на команды: не владея навыками коучинга отдельных людей, невозможно научить их командной работе. Сумеют ли компании убедить менеджеров перестроиться и осознать выгоду новых практик?

Кадровикам придется переучиваться, чтобы лучше разбираться в ИТ, командной работе и практической супервизии. За последние десятилетия кадровые отделы оказались в арьергарде перемен. Теперь им пора работать по-новому.

 

https://hbr-russia.ru/