Постановка проблемы

Работа… Каждый день мы проводим на работе порядка восьми часов, в неделю – 40, в год – почти 2000. Обычно с этой нехитрой арифметики начинается тренинг по тайм-менеджменту, мы высчитываем, сколько у нас остается личного времени и удивляемся ничтожности этой цифры.

Но почему мы должны подходить к этому расчету, исходя из предположения, что на работе мы теряем свое время, ведь работа – это часть нашей жизни, а для многих и возможность саморазвития, радости от результатов, от общения с коллегами? Именно поэтому я и захотела порассуждать о другой составляющей нашей организационной жизни – о корпоративной культуре, которая в одних случаях создает ту самую, вдохновленную среду, стимулирующую сотрудников отдавать себя работе, а в других – тяжелую психологическую атмосферу, при которой работа становится тяжелой безрадостной обязанностью.

Да, почти 2000 часов в году мы проводим среди наших коллег и от качества этого взаимодействия зависит многое: наше настроение, желание работать в компании, добиваться амбициозных целей и радоваться успехам вместе со своей командой.

Что же такое корпоративная культура и как ее влиянием можно управлять с целью достижения целей организации? На эту тему написано немало книг, мне же захотелось рассмотреть ее через призму другого исследования, а именно, опыта, полученного организаторами и участниками знаменитого Стэндфордского эксперимента, о котором так подробно пишет его автор Филип Зимбардо в книге «Эффект Люцифера. Почему хорошие люди превращаются в злодеев».

Доктор Зимбардо пишет о подготовке и порядке проведения Стэндфордского тюремного эксперимента, о ситуационных факторах, которые оказывали колоссальное влияние на людей, и я не смогла не провести аналогии между созданным психологом микромире с микромиром современных организаций.

Итак, начнем с терминологии. Существует множество определений корпоративной культуры. Лично мне ближе всего следующее: «Вошедший в привычку, ставший традицией образ мышления и способ действия, который в большей или меньшей степени разделяют все работники предприятия и который должен быть усвоен и хотя бы частично принят новичками, чтобы новые члены коллектива стали «своими» (Э. Жак, 1952).

Основными элементами корпоративной культуры традиционно считают следующие:

  • принятая система лидерства;
  • стили разрешения конфликтов;
  • действующая система коммуникации;
  • положение индивида в организации;
  • принятая символика: лозунги, организационные табу, ритуалы.

Рядом авторов предлагаются критерии разделения культур на положительные и отрицательные, но мне бы хотелось ввести понимание ценности корпоративной культуры. Положительной культурой я предлагаю считать ту, которая является инструментом достижения целей компании при обязательной удовлетворенности сотрудников работой в компании, в противном случае, культуру я отношу к отрицательной. Ведь временные эффекты, достигнутые неудовлетворенными сотрудниками, очень быстро пойдут на спад, да и текучка персонала при дефиците квалифицированных кадров в наше время не интересна организациям.

В мире, созданном доктором Зимбардо, культура была создана искусственно и она тут же дала результаты.

Итак, психолог набрал две команды добровольцев, согласных по жребию поделиться на две команды: заключенных и тюремщиков. За участие в эксперименте полагалось финансовое вознаграждение. Участники прошли массу тестирований, по итогам которых они все были отнесены к категории психически здоровых людей без минимальных признаков каких-либо отклонений. В импровизированной тюрьме (подвал университета) были установлены простые правила (их было 17), за несоблюдение которых участники могли лишиться финансового вознаграждения.

Результат эксперимента оказался шокирующим, «охранники» начали злоупотреблять своими полномочиями, применять методы психического насилия, двое «заключенных» испытали сильнейшую психологическую травму, эксперимент был закончен раньше срока. При этом по окончании эксперимента, все студенты вернулись к своим социальным ролям, что позволило психологу сделать вывод о том, что на участников в большей степени влияние оказала ситуация, созданные в «тюрьме» условия, нежели их личностные особенности.

Позволю себе продолжить ход рассуждений психолога и сделать вывод о том, что попадая в организацию, мы все попадаем под влияние ситуационных факторов, именуемых корпоративной культурой, и от того, каким образом этими факторами управляют, зависит не только психологическое состояние сотрудников, но и конечные результаты их работы. В следующей таблице я попыталась показать, как стандартный элемент корпоративной культуры был реализован в кривом зеркале Стэндфордского подвала. Действительно, все они в той или иной степени присутствовали в эксперименте, организованном доктором Зимбардо.

Таблица признаков корпоративной культуры и методов ее реализации в Стэндфордской тюрьме

Признак традиционной корпоративной культуры Реализация в Стэндфордской тюрьме
· принятая система лидерства; Демаскулинизация заключенных в противовес абсолютной власти охранников: Ношение чулка на голове заключенных, запрет на ношение нижнего белья – формирование женственного образа, обращение к заключенным «милашка», «малышка».Правило № 15: заключенные при любых обстоятельствах должны подчиняться приказам охраны
· стили разрешения конфликтов Правило № 17: Отказ повиноваться любому из правил может привести к наказанию.
· действующая система коммуникации; Деиндивидуализация, обезличивание: Обращение к заключенным только по номерам (правило № 7), к охранникам – Господин надзиратель, к начальнику тюрьмы – Господин начальник тюрьмы (правило № 8)
· положение индивида в организации;

 

 Унижение: Заключенных обыскивали, выделили пять минут на посещение туалета. Право помыться, курение, письма, свидания – привилегия (правила №№ 10-13).Вставать при входе начальника тюрьмы (правило №14)
· принятая символика: лозунги, организационные табу, ритуалы Деиндивидуализация, обезличивание:Ношение красивой новой формы надзирателями и уродливой робы заключенными

Все 17 правил Стэндфордской тюрьмы

Как известно, по окончании эксперимента стало понятно, что все принятые в период его проведения правила привели к дегуманизации «заключенных», «охранники» начали применять по отношению к ним методы психологического насилия (физическое насилие было запрещено), что в конечном итоге привело к значительным психическим расстройствам участников эксперимента и его досрочному прекращению.

Чему же учит нас этот опыт?

На мой взгляд, прослеживается значительное соответствие признаков эксперимента типовым признакам корпоративной культуры современной организации. Разница состоит лишь в том, что Стэндфордский эксперимент представил нам своеобразный сгусток факторов, присутствующих в любой бизнес-организации, только в значительно более легкой концентрации.

Так что же сделать для того, чтобы корпоративная культура была положительной? Какими факторами и как мы можем управлять, чтобы власть менеджмента несла в себе созидательное начало? Как не допустить фрустрации сотрудников, находящихся под властью ситуационных факторов, именуемых корпоративной культурой? Как направить их энергию в необходимое компании русло, если принять за аксиому вывод Тюремного эксперимента о том, что ситуация управляет всеми нами вне зависимости от силы характера? При этом я не призываю полностью изменять тип культуры, я предлагаю при помощи простых инструментов менеджмента, сместить акценты культуры любого типа в стороны положительного фокуса внимания.

Попробуем пойти от обратного и представим инструменты, применяя которые мы сможем управлять корпоративной культурой с этой, позитивной, точки зрения.

Принятая система лидерства

Воспитывайте в организации позитивных лидеров, постарайтесь вместо слова «проблема» использовать фразу «возможность для улучшения/изменения/развития». Если ценностью вашей организации является развитиекомпании через развитие ее сотрудников, примите на вооружение принцип индивидуализации (по М. Кордуэллу) – стремление сотрудников отличаться от других людей в определенном отношении, чтобы не быть или не чувствовать себя в точности похожими на них.

Мне посчастливилось работать в большой компании, где генеральный директор знал каждого сотрудника по имени, помнил его глобальные достижения и никогда не забывал сказать каждому пару ободряющих слов. Это был сильный и вдохновляющий лидер, работать в компании которого было настоящим удовольствием. Ставящий задачи и в то же время ориентированный на людей. Власть которого была основана не только на формальных полномочиях, но и на абсолютной преданности этой сильной личности со стороны сотрудников, доверии к нему и высокой компетентности, как профессиональной, так и личностной. Каждый новый сотрудник организации с восхищением отмечал созданную им корпоративную среду, ставшую благодатной почвой для новых идей и глобальных свершений.

Чем грозит организации (с учетом опыта Стэндфордского эксперимента) отсутствие принципа индивидуализации?

Доктор Зимбардо делает вывод относительно проблем власти, проблемы не возникают тогда, когда залог успеха – интеллект и добросовестный труд.

«Вопросы власти волнуют людей либо тогда, когда у них ее слишком много и им нужно ее удержать, либо если ее слишком мало и они хотят получить больше». В ситуации эксперимента наличие избытка власти у охранников привело к психологическим травмам как их самих (после окончания «тюремной жизни» и осознания ситуации, в которой они оказались), так и заключенных.

Кроме того, по результатам эксперимента, были сделаны выводы о том, что ситуация имеет власть над людьми гораздо большую, чем мы склонны полагать. Не последнюю роль в поведении человека внутри группы является социальное одобрение, нормы поведения, считающиеся положительными в этой конкретной ситуации. Так, издевательства над заключенными становились с каждым днем все более изощренными, поскольку подобное поведение поддерживалось группой и повышало статус внутри нее.

Как реализовать?

Создание корпоративного свода ценностей, норм поведения и внутренних коммуникаций. Обучение менеджмента понятиям о лидерстве, стилях лидерства, диагностика ситуации посредством внутреннего исследования уровня удовлетворенности сотрудников. Введение прозрачных и объективных критериев эффективности и результативности работы сотрудников (например, на основе концепции BSC – Balanced Scorecard), создание гармоничной организационной структуры без перекосов в сторону властных полномочий отдельных должностных единиц.

Стили разрешения конфликтов

Не стану перегружать текст теорией разрешения конфликтов, ведь для многих из вас уже давно не является откровением тот факт, что компромисс – не самый удачный способ выхода из него.

Я бы хотела сравнить любой спор с перетягиванием каната. Вы тянете и побеждаете, но, даже перетянув его на свою сторону, у вас остается риск упасть и больно удариться, если вторая сторона резко отпустит ситуацию.

А если силы равны, вы изматываете и себя, и оппонента. Может, лучше просто понять, зачем вам этот канат? Или вы просто получаете удовольствие от спора? Если все же целью вашей коммуникации является достижение успеха в разрешении конфликтных ситуаций, постарайтесь встать на позицию второй стороны, вашего оппонента, развивайте в себе эмпатию и учите этому ваших сотрудников, тогда самая выигрышная стратегия выхода из конфликта – сотрудничество – покажется вам очень простой и очевидной.

Чем грозит организации (с учетом опыта Стэндфордского эксперимента) отсутствие практики эффективного управления конфликтами?

В ситуации эксперимента, правило безоговорочного подчинения охранникам давало им неограниченную власть, что в итоге привело к краху всей системы. При этом для некоторых участников-заключенных данное требование не стало непреложным, они стали яростными противниками системы, бросили ей вызов, один участник объявил голодовку. Доктор Зимбардо называет этого заключенного «человеком с сосисками», поскольку в качестве наказания, охранники заставили его провести с сосисками в руках более суток. Это был вызов, открытое противостояние, конфликт, который, однако, не привел к позитивному решению ни для одной из сторон, т.к. не было диалога, сотрудничества ни между противоборствующими сторонами, ни внутри группы заключенных.

Как реализовать?

Эмпатия развивается ежедневными тренировками. При возникновении желания спорить и безаппеляционно доказывать свою точку зрения, представляете себя вторым участником возможного конфликта, встаете на его позицию и ищете подходящий вам обоим вариант решения.

Действующая система коммуникации

Разумеется, я являюсь сторонником формальной коммуникации, но роль слухов в современной организации никто пока не отменял, статистика говорит нам о том, что в 80 % случаев эта информация, передаваемая по неформальным каналам, оказывается правдивой. Это не слухи, возразят многие, а утечка информации. Возможно, тем не менее, руководитель должен обеспечить тот необходимый объем официальной информации о процессах, возможных нововведениях, которые сводили бы объем слухов к минимуму. Помимо этого, постарайтесь обеспечить доступность руководителя для подчиненных:

  • официальные встречи внутри подразделений,
  • возможность прийти и обсудить проблему индивидуально,
  • минимизируйте формальные коммуникации между вами и вашими непосредственными сотрудниками (приказы, распоряжения, письма).

Только в личном общении можно четко поставить цели и объяснить, почему они так важны для организации и как их достижение развивает сотрудника. Коммуникация между руководителем и подчиненным должна носить не только информативный характер, но и мотивирующую функцию.

Чем грозит организации (с учетом опыта Стэндфордского эксперимента) отсутствие эффективной коммуникации?

В условиях тюремного подвала коммуникация носила односторонний характер (приказы со стороны охранников), решения не обсуждались, требования не корректировались, заключенные не имели права говорить и, тем более, открыто выражать свою точку зрения.

Интересен также случай со слухом о потенциальном захвате импровизированной тюрьмы. Поддавшись эмоциям, полностью отключившим логику и разум, психолог лично готовился отражать воображаемый удар, строил баррикады и переводил заключенных в «безопасное для эксперимента место». Это пример еще раз иллюстрирует, насколько высока роль слухов при принятии реальных управленческих решений.

Заставляет серьезно задуматься приведенный доктором Зимбардо пример о том, что даже он – организатор эксперимента, играя роль суперинтенданта тюрьмы, попал под действие ситуации. Не имея возможности оценить себя со стороны, он слепо принимал важные решения, имеющие серьезные последствия. И только внешний, независимый взгляд и открытая, честная критика со стороны невесты Кристины помогла ему взглянуть на этическую сторону эксперимента и прекратить его, не допустив большего ущерба для участников, чем он уже был нанесен.

Как реализовать?

Практика официального информирования (например, электронная рассылка) об изменениях структуры, новыхпроектах, успехах, визуализация успехов (доски информирования, корпоративные издания), День открытых дверей у высшего менеджмента с целью открытой коммуникации с сотрудниками любых уровней, диагностика ситуации посредством внутреннего исследования уровня удовлетворенности сотрудников. Формирование культуры слушания у менеджеров всех уровней.

Положение индивида в организации

Положение сотрудника в организации определяется как формальными инструментами (организационная структура), так и неформальным статусом сотрудника.

С организационной структурой все понятно: требования к должности, права, обязанности, место в структуре и порядок коммуникации. Что же делать с неформальным статусом? Мы все сталкивались с ситуациями, когда руководитель, обладая формальными полномочиями, реально лидером не является, особенно в начале своего менеджерского пути. А люди, обладающие опытом, знаниями, компетенциями, хорошими навыками коммуникации и твердой позицией, даже не обладая высокой позицией, могут ими становиться.

В чем угроза подобной ситуации? Только в одном – если цели неформального лидера не соответствуют целям организации, сотрудники могут пойти за ним, поддержать его, тем самым создав напряженность.

Самое важное в данном случае – своевременная диагностика ситуации. Одним из вариантов действий, в случае обнаружения неформального лидера является осознание, насколько его энергия, знания и опыт могут быть полезны, после чего, его можно увлечь интересным проектом, тем самым дав ему и формальные полномочия, параллельно замотивировав на выполнение новой амбициозной задачи в интересах организации.

Чем грозит организации (с учетом опыта Стэндфордского эксперимента) отсутствие практики взаимодействия с неформальными лидерами?

Интересен тот факт, что даже в условиях одного и того же формального статуса, неформальное положение охранников существенно разнилось. Кто-то заполучил неформальный статус «босса» (Хеллман), а кто-то подхалима (Барден). Так или иначе, статус определял и уровень уверенности, и характер действий персонажа. Так, охранники, обладавшие высоким статусом, вели себя более уверенно и даже более агрессивно, тем самым, добавляя свою лепту в психологическую напряженность участников искусственной тюрьмы.

Как реализовать?

Диагностика ситуации путем обсуждения с менеджментом каждого из сотрудников подразделения, распределение проектов между неформальными лидерами (наделение их формальными полномочиями) с объективной оценкой результатов.

Принятая символика: лозунги, организационные табу, ритуалы

Ношение корпоративной формы для большинства современных компаний уже давно стало привычным делом. Это и сети быстрого питания, и ритейл, сервис и производственные предприятия. За счет единообразного внешнего вида формируется узнаваемость бренда организации.

Однако оборотной стороной медали является деиндивидуализация сотрудника. И подчас, даже со стороны клиентов сетевых магазинов, посетителей ресторанов можно услышать невежливое обращение к продавцу или официанту – обезличенному представителю организации, к которой он бы хотел выразить претензию.

Что я хотела бы предложить? Обязательно используйте бейджи с именами ваших сотрудников, приветствуйте обращение по именам. Введите в стандарт сервиса приветствие-знакомство, например, «меня зовут Иван», а не обезличенное «компания N слушает вас».

Я не приветствую применение ранжирования формы по цветам, формам и знакам отличия в зависимости от статуса сотрудника, если, конечно, мы не в армии, где военная форма является визиткой ее владельца, а деиндивидуализация является условием выживания этой структуры. С другой стороны, я не являюсь противником так называемых символов (шевроны как знаки отличия, пояса в карате), показывающих отличия сотрудников, обозначающие их успехи. На мой взгляд, данные инструменты корпоративной культуры также являются оборотной стороной деиндивидуализации.

Чем грозит организации (с учетом опыта Стэндфордского эксперимента) деиндивидуализация сотрудников?

Деиндивидуализация – ключевой объект исследования доктора Зимбардо, робы, лишающие заключенных мужественности, призывали забыть об их мужском начале, обращение по номерам, ведущее к обезличиванию.

Ученый проводит аналогии с нацистским прошлым, когда люди, принадлежащие нации евреев, лишились имен, профессий и стали обезличенной массой, подвергшейся геноциду. Это способ усиления власти над людьми, несущий разрушительное начало.

Как реализовать?

Культура обращения по имени, отказ от использования униформы (либо ее цветокодирования) для обозначения уровня сотрудника в должностной иерархии, бейджи при необходимости ношения униформы, формирующей бренд компании.

Выводы

В конце своей статьи я призываю вас стать строителями позитивной корпоративной культуры в своей организации, проводниками важнейших корпоративных ценностей, учителями для вновь пришедших коллег.

Не создавайте решеток на окнах вашего организационного мира! Вовремя диагностируйте ситуационные факторы, формирующие корпоративную культуру внутри организации, и корректируйте ее в сторону положительного вектора.

Помните, что сказал Харуки Мураками: «Профессия изначально должна быть актом любви. И никак не браком по расчету. И пока не поздно, не забывайте о том, что дело всей жизни — это не дело, а жизнь». И эту жизнь мы проживаем в той среде, которую сами же и создаем!