Мужское царство: как женщине построить карьеру в нефтяной индустрии

Я родилась в Баку. А Баку и нефть идут рука об руку. В Halliburton попала буквально с улицы. Я заканчивала Азербайджанскую нефтяную академию, а это очень сильный университет, пожалуй, второй после Института им. Губкина. И на последнем курсе подала заявку, прошла собеседование, два раунда тестов. Это обычная история. Большинство выпускников вообще уезжают сразу из Баку куда-нибудь в Нигерию или Анголу. Я попала на месторождение в Баку, которое управлялось в тот момент компанией BP, а обслуживала его Halliburton. Начинала обычным инженером-механиком, но, поскольку хорошо говорила по-английски и была молодой, амбициозной и активной, меня быстро стали промоутировать и дали группу из девяти человек. Мне было 21, а самому младшему подчиненному — 40. Встретили они меня с иронией, мол, что я молодая и неопытная девчонка. Я и сама так думала. По сути я работала переводчиком, только не в языковом смысле, а в технологическом. У меня в команде были люди из советской индустрии, очень опытные, но в некотором смысле консервативные. И я должна была убедить их в том, что идеи инженера из Америки хорошие, что это работает не только в Техасе. То есть мне нужно было поженить профессионализм нашей команды с западной концепцией. Несмотря на некоторую снисходительность, команда всегда относилась ко мне уважительно. Не забывайте, что это Кавказ, к женщине тут всегда относятся с уважением. К тому же я много книжек читала об управлении, а в любой такой книжке написано, что надо команду тянуть, награждать, брать вину на себя и все окупится. У меня с первого дня была концепция, что вина команды — это моя личная вина. А победа команды — это победа игроков внутри команды. Мне нравилось промоутировать людей, и это тоже оказалось совершенно не советским стилем управления. В Советском Союзе начальник всегда прав, а виноват всегда подчиненный. Довольно быстро меня перевели в Лондон, потом в Хьюстон. Там я поняла, что мне не хватает образования, то есть знания технологий, навыков. Подала документы в Техасский университет, поступила и там уже непосредственно изучала тонкости разработки и эксплуатации нефтяных месторождений. А потом решила диверсифицироваться — получить еще и финансовое образование. Двойной диплом привел меня в отдел стратегии и портфельных анализов Royal Dutch Shell. То есть я стала нефтяным аналитиком. И, кстати сказать, единственной женщиной. Почему их нет в отделах стратегии и портфельного анализа? Хороший вопрос. Нефть — это такое мужское царство, во многом man’s club. Не то чтобы женщин специально не пускают. Просто когда появляется место в команде, ищут людей, похожих на себя. Чаще всего выпускников Оксфорда и Кембриджа, которые понимают те же шутки, разговаривают на том же языке. В больших нефтяных компаниях нет сексизма, никакой прямой дискриминации. Просто манера мышления довольно прямая, в чем-то агрессивная. В нефтяном деле до сих пор силен наследственный фактор. В «Газпроме», если посмотреть на категорию 30–40-летних сотрудников, у 70% папы, я думаю, пришли из Министерства нефти и газа. Нефтяникам тоже свойственна некоторая консервативность. Сюда попадают дети нефтяников, и приходят они уже во вполне сложившийся мир. Это экспатовское детство, ты с отцом-нефтяником каждые 5 лет переезжал с места на место, слышал его разговоры и уже приблизительно понимаешь, чего компания хочет от тебя. Может быть, не на уровне конкретного проекта, но на уровне общей философии. Еще очень много работы, то есть банально тяжелый график. В Голландии обычные люди работают с 8 утра до 5 вечера. Ровно в 17:00 они собирают вещи и уходят. А в отделе стратегии это немыслимо. Ты работаешь 12 часов, 14 часов, 16 часов. У тебя нет субботы, воскресенья, у тебя нет ночи, потому что проект может быть в Австралии или в любой другой точке мира, и у тебя звонки круглосуточные. Если ты строишь карьеру в Европе, 15 лет жизни — от 25 до 40 ты работаешь как вол. А принципиальная разница в деньгах появляется только на финише, если ты эти 10–15 лет выстоял. Для женщины — особенно если в 25, 30, 35 у нее появляются дети — это слишком большая нагрузка. Нефтяная индустрия, с одной стороны, высокотехнологичная, потому что все, что мы видим последние 5–10 лет, — это чудо. Добыча, которая сегодня совершается, 15 лет назад была бы абсолютно немыслима. Но с другой — это очень простая отрасль: вы копаете дырку в земле и оттуда качаете нефть. И это такое парадоксальное совмещение двух вещей. Вам не нужно придумывать новый продукт, как в Apple например, когда телефон меняется раз в год и скорость принятия решений и скорость разработки феноменально большая. В нефтяной индустрии, чтобы проект заработал, над ним надо 2–3 года думать. Чтобы месторождение полностью вышло на максимальную добычу, должно пройти минимум 5 лет. Это много. Цикл заставляет мыслить по-другому и по-другому смотреть на риск. Halliburton — очень американская компания, техасская, очень консервативная. Люди там напоминает наших ребят из Западной Сибири. Они с «понятиями», с пониманием, могут закрыть глаза на какие-то правила. Такие насквозь мачо. Shell — компания совершенно другая, очень рафинированная, особенно в центральном офисе. Тут большинство — выпускники Оксфорда, Кембриджа, Гарварда. Upper class, c posh-акцентом. Все более тонко, изощренно. В Halliburton тебя «убивают» быстро — выгоняют за секунду, и никто даже думать об этом не будет. В Shell тебя просто даунгрейдят — пошлют в какое-нибудь захолустье, но оставят в корпорации. Это удивительно, но в русских компаниях ценится агрессивность. Существует миф о «жестком менеджере». Когда приходишь на интервью к любому русскому крупному руководителю, он всегда тебе говорит: «Я хочу жесткого руководителя». Не спросишь ведь почему — и отвечаешь: «Да, я очень жесткий человек». На Западе, если ты скажешь, что ты жесткий руководитель, с тобой сразу попрощаются, как минимум мысленно. В западных компаниях первый приоритет — построение команды и получение результата. То есть работа долгосрочная. У нас нет ставки на длинную работу — и это понятно. Через 10 лет ты из миллионера можешь превратиться в человека со средним достатком. Тебе не нужны результаты через 5 лет, тебе нужно выкрутиться сейчас, сегодня. Прежде чем меня перевели в Лондон, я считала, что по-английски говорю очень хорошо. Но в Лондоне поняла, что часто просто не понимаю, чего от меня хотят мои менеджеры. Сильный акцент. Никто не говорит медленно, никто не повторяет задание, никто не использует простых слов. Тогда я придумала, что просто не буду брать трубку, когда мне звонят с заданием. У меня всегда стоял автоответчик. То есть появилась возможность записывать сообщения и прокручивать их несколько раз. Ночью поработать, а утром сделать вид, что на задание потратила не больше получаса. Понятно, это такие детские хитрости. Но мне было 22, и я боролась за себя как могла. В Shell было очень тяжело первые полгода. Во-первых, я с друзьями на спор занялась чем-то вроде альпинизма, сломала ногу и была выключена из процесса, ездила на работу в кресле. И приходила раньше всех, чтобы никто меня в этом чертовом кресле не видел. И еще я очень страдала, что в первое время мне давали начальную работу, дальше она переходила к более опытному коллеге, чтобы он ее доделал. А я страшно мечтала о самостоятельности. Как удалось это преодолеть? Усердием. Вообще в англосаксонской культуре усердие имеет большую ценность. Вместе с тем в Shell была своя система работы с талантами. Каких-то людей уже при приеме на работу выделяли как потенциально одаренных и следили за ними более тщательно, чем за другими. Если обычному сотруднику на каждой позиции нужно было провести в среднем четыре года, для людей с более высоким потенциалом срок сокращался до года-полутора или двух, что позволяло за 10 лет пройти пять ступеней, пять разных опытов. Место в «касте» определялось уже на первом интервью, и каждые полгода решалось, остаешься ты «потенциальным талантом» или выбываешь. В России, к сожалению, не всегда любят растить команду. Чаще всего хотят взять менеджера, который все может, все знает, такого условного волшебника. Вот он придет и каким-то образом за полгода совершит революцию. Когда ты пытаешься получить быстрые результаты, ты получаешь их за счет разрушения долгосрочной целостности. Удача — очень важный фактор. Удача, что я закончила университет, когда Союз развалился, что пришли западные компании, что можно было уехать учиться за границу, попробовать себя в совершенно новой отрасли, в новом ключе. Мне очень не нравится, что сейчас в России на Запад смотрят как на врага и перестали принимать технологии не только технические, но и технологии управления, восприятия жизни. Мне повезло, что в момент моей ранней молодости была абсолютная, тотальная свобода. Самая крутая вещь, которая со мной произошла по дороге к нефтяной аналитике, — последний семестр в университете. Чтобы выпуститься, нужно было обязательно взять один предмет по высшей математике. Я выбрала курс статистики. Пришла в класс — там несколько американцев и полный класс корейцев. Я поняла, что не сдам статистику никогда, по крайней мере в конкурентной борьбе с корейцами — математику они знают лучше всех остальных студентов мира. Но вариантов не было, взяла курс, благополучно провалила курсовую и в середине семестра пришла к профессору с жалостливым признанием, что мне кровь из носу нужна хотя бы «тройка». Профессор дал понять, что жалость не уместна, надо просто пойти и продолжать готовиться к экзамену. К финишу я пришла в полубезумном состоянии. После экзамена звоню своему мужу (тогда еще другу) со словами: кажется, я все-таки провалила, придется на полгода задержаться в Техасе. Через три дня результаты экзаменов публикуются. И по результатам семестра мне ставят «А» — максимальный балл. Я не верю своим глазам, думаю, что там какая-то опечатка, потому что все предыдущие тесты были провальными. Секретарь подтверждает, что ошибки нет. Иду к профессору: «Как вы могли поставить «А»?» А он мне сказал: «Ты финальный экзамен сдала на 100, у тебя нет ошибок. Я решил поощрить тебя за усилия и не учитывать предыдущие неудачи». Это была, наверное, самая большая победа в моей жизни. Второй победой стал случай, когда на саммите АТЭС во Владивостоке мне удалось договориться с ФСО, чтобы Владимир Владимирович Путин все-таки встретился с 56 бизнесменами — главами крупнейших азиатских корпораций (встреча была под угрозой из-за того, что в последний момент изменили схему прохода). Еще у меня была крупная сделка по выкупу пакета Shell у миноритариев в Канаде — $9 млрд. Я отвечала, конечно, не за всю сделку, за свой кусок. Но все меркнет по сравнению со статистикой. Нет ничего интереснее нефти? Эта фраза работает в основном в России. Должны развиваться и индустрии, где ценен интеллект и воображение. Нефть по большому счету — это грязь, которая позволяет нам быстро передвигаться на машинах. Вот и все. Forbs.ru