Как работают там, где больше нет начальников. В QIWI внедряют новые способы управления

Компания QIWI вот уже около года внедряет у себя целую серию методик управления под общим названием QLab. В чем их особенности, как теперь работают в большой компании без начальства и чего удалось добиться – об этом специально для Rusbase рассказала Ольга Ким, дизайнер среды и ответственная за HR-практики в QIWI.

Суть методики коллаборативной организации в QIWI

У финтеха как у бизнеса есть две особенности. Первая – это высочайшая скорость изменений, прорывных инноваций, которые нельзя игнорировать. Вторая – то, что невозможно придумать одну на всех, стройную и детальную стратегию на сто лет вперед.

Что делают классические компании? Они сверху ставят цель, которую смогут достигнуть через 3-5-10 лет, а дальше всем подразделениям рассказывают, кто и что должен делать. Когда у вас высокая степень стабильности, вы можете из одной точки расписать: что делают финансисты, что делают коммерсанты, что делают маркетологи. В классической структуре у вас возникает пирамида стратегических целей. В этой структуре очень важно, чтобы все шло сверху вниз, чтобы был контроль и никто не отклонился от заданного пути.

В финтехе успешную стратегию так выстроить невозможно. Необходимо искать локально, итеративно и мозгами тех, кто непосредственно это делает. Тогда получается, что вся эта пирамидальность теряет смысл.

Именно поэтому мы декомпозировали принятие решений, сделали так, чтобы сами команды могли в итеративном режиме находить решения. Отсутствие возможности сделать единую на всех стратегию привело к тому, что мы начали экспериментировать с другими, неклассическими способами организации. Начали мы с Agile, а последний год мы активно экспериментируем с Collab’ом, холакратией и другими способами. Постоянно эксперементирует у нас около трети компании.

На фото: Ольга Ким, дизайнер среды, отвечает за HR-практики в QIWI

Как мы выбираем, какую методику применять? Если успех результата зависит от четкого выполнения инструкции, то там нужен классический менеджмент. Если успех результата зависит от принятых решений в каждый момент времени, потому что вы делаете открытия, то там нужны коллаборативные техники.

Например, если у нас в здании случится пожар, надо четко выполнить инструкцию. Не надо коллаборировать, долго обсуждать вместе с фасилитатором, скрайбером и всеми участниками, как спастись от огня. Нужно строем, четко по инструкции, кратчайшим и безопасным путем покинуть здание. И у нас в компании тоже есть службы, где результат в большей степени зависит от инструкции, от правила, от заранее описанной процедуры. Это бухгалтерия, финансы, служба безопасности.

А есть подразделения продуктовой разработки, коммерческое подразделение, есть службы, которые помогают «взлететь» основному бизнесу – внутренние коммуникации, PR, GR, HR, юристы, дизайнеры – этим службам пришлось перейти на коллаборативный режим, потому что это работа, в которой нет правильных ответов.

Из чего состоит методика

В методике есть практический момент. Это когда мы приходим к команде и говорим, каким образом им нужно собираться, как ставить цели, принимать решения и организовывать себя. Это то, что можно пощупать.

Когда начинаешь погружаться и осваивать, почему же надо проводить встречи именно так, почему существует понятие ролей в команде, как принимаются решения, исходя из каких взглядов на жизнь, – то все из практической темы становится философской.

Терминология методики Collab / QLab: Круги и Роли

• Круг – это любая устойчивая команда сотрудников, которые собрались с понятной для себя целью по собственному желанию для достижения этой цели.
• Лид  – это роль, которую занимает один из участников круга. В отличие от роли менеджера в классической команде лид не оставляет за собой право сказать последнее слово: что, когда, почему и кто должен выполнить определенную задачу. Лид является держателем предназначения и отвечает за максимизацию бизнес-ценности круга перед родительским кругом с помощью коллаборативной методики.

Например, есть внутренний заказчик – родительский круг, который сказал: «Нам нужно решить следующую задачу», и лид является держателем этой задачи. Он организовывает работу, распределяя роли внутри команды. А дальше каждый член команды по определенному механизму определяет свои функции. И лид не может прямо указывать кому что делать, лид определяет приоритеты для всего круга – это становится компасом для каждого участника самостоятельно определить что тогда каждому делать.

В чем главное отличие организации по QLab? Каждый сотрудник самостоятельно выбирает свою роль в команде.

Процесс выбора роли гибкий: каждый сотрудник может сконфигурировать свой функционал на полгода, а затем изменить его. Если в классической структуре все приходят на конкретную должностную инструкцию и трудятся только в этих рамках, то в круговой системе есть механизм, который позволяет каждому человеку взять на себя разные роли в разных кругах (командах).

• Фасилитатор – это человек, который ведет встречи круга по определенной процедуре и тем самым контролирует ее соблюдение.

Если кто-то в жаркой дискуссии начинает отклоняться от правил, то фасилитатор останавливает этого человека и напоминает, каким образом должно строится обсуждение. Роль фасилитатора помогает избежать безрезультатных цикличных дискуссий. Если встреча не структурируется, а людей больше двух, то все может превратиться в базар, поэтому роль фасилитатора – это обязательное условие проведения встречи круга.

• Скрайбер (секретарь) – это человек, который в определенном формате записывает ход встречи.

Это полезно потому, что каждый может вернуться к тому, что было на встрече, и увидеть, что обсуждали в конкретный день, какие решения принимались. Кроме того, ленту записи можно сделать доступной для тех, кому необходимо в онлайн-режиме понимать происходящее в команде. То есть у нас с коллегой может быть один круг, мы можем собираться, а вы можете в свободном режиме зайти и посмотреть, о чем мы с этим коллегой договорились. Функция прозрачности  – краеугольный камень в коллаборативной практике. Мы считаем, это является более здоровой и комфортной альтернативой контролю.

Результаты внедрения  коллаборационных методик

Многие бизнесмены хотят видеть прямую связь между способом управления и прибылью. Однако прямой связи нет. Если вы придумали классный продукт, оказались в нужном месте в нужное время и построили краткосрочную военизированную машину с классическим управлением, то можете добиться успеха.

Но поскольку у нас забег на очень длинную дистанцию, и мы знаем, что в мире скорости будут только увеличиваться, а неопределенность – нарастать, – мы готовим людей (которые приходят в QIWI) к тому, чтобы они обладали способностью локально, очень быстро и сообща принимать решения. Когда у тебя есть начальник, то эти компетенции не нужны. Начальник сказал, что делать, и ты побежал исполнять.

Фото:  пресс-служба QIWI

Возвращаясь к результатам, здесь нет точного термометра, но есть совокупное ощущение, насколько выросли скорость и самостоятельность принятия решений. Кроме того, поскольку коллаборативные методики стимулируют и упорядочивают большое количество людей в их пересечении – сегодня ты в этом круге, завтра в другом, – то параметр, за которым мы следили, это способность договариваться, то есть своего рода микроклимат доверия.

Люди в большей степени слышат и понимают друг друга, а это очень важно.

В классической компании все живут своим отделом. Я сижу в одном окопе, а вы сидите в другом. Мы про друг друга будем знать не очень много. А при появлении общей задачи первым желанием у нас будет защищать интересы своих окопов. В 50 процентах случаев начинают ссориться и считать, что мы работаем на разные цели. А для финтеха это смерть.

Также, мы заметили, что вырос показатель вовлеченности. Люди, получив эту самостоятельность, чувствуют себя свободнее, креативнее, успешнее, чем раньше, реализуют себя. Например, показатель eNPS (employee Net Promoter Score – «индекс лояльности сотрудников») за последний год у нас вырос примерно в два раза.

Как восприняли сотрудники переход на новые методики

Внедрение новых практик не дается просто. Когда вы забираете понятие о том, что есть кто-то главный и у него одного есть правильный ответ, то некоторые сотрудники начинают воспринимать это как хаос. Если раньше можно было найти начальника, прийти к нему и обо всем договориться, то сейчас нужно доказывать свою позицию команде, и с ними принимать решения, поэтому на первых порах отрицательный эффект снижения эффективности есть.

Параллельно возникает положительный эффект: люди понимают, что не надо молчать, а надо идти и говорить.

Поскольку встречи строятся исключительно вокруг понятия tension – разрыв, то если вам что-то мешает двигаться вперед, то этому и посвящена встреча. Это тоже философская установка. Если в классической компании вы встречаетесь для того, чтобы обменяться информацией, отчитаться и узнать поставленные цели, то в коллаборативной технике вы встречаетесь для того, чтобы большую часть времени открыто обсуждать препятствия.

Сам формат встречи предполагает обсуждение того, что в «классике» может остаться под столом. Там люди могут открыто не говорить о том, что им мешает. А здесь – наоборот, вся встреча посвящена тому, что мешает, где не хватает ресурсов, где человек не понимает, как двигаться и так далее. Это среда открытости, разговора про реальное дело.