Почему компания Microsoft, когда-то возглавлявшая ИТ-революцию в мире, в начале XXI века пережила не самые лучшие времена? Какие ошибки она совершила и что представляла собой после ухода Стива Балмера? Почему из всех трансформаций, которые можно реализовать в корпорации, самая главная трансформация – это смена корпоративной культуры? Как ее менять и кто это может и должен делать? На эти и другие вопросы пытается дать ответ нынешний CEO Microsoft Сатья Наделла в своей книге «Обновить страницу», русскоязычный перевод которой вышел в издательстве «Манн, Иванов и Фербер». Мы публикуем несколько самых интересных фрагментов из нее.

Когда я работал над этой книгой, меня переполняло радостное возбуждение, но вместе с тем я испытывал некоторые сомнения. Кому будет интересно читать о моих поисках?

Я всего несколько лет возглавляю Microsoft — не рано ли пускаться в описание удач и поражений компании под моим руководством? Мы многого достигли…, но впереди еще долгий путь, и поэтому мне совсем неинтересно писать мемуары — займусь этим на старости лет. Но все же были аргументы, убедившие меня уделить некоторое время писательству и на этом жизненном этапе. Я почувствовал, что именно сейчас должен поведать историю компании — как я ее вижу. А кроме того, мы живем в эпоху грандиозных социально-экономических потрясений, которые лишь усиливаются за счет технологических прорывов. Сочетание облачных вычислений, сенсоров, Big Data, машинного обучения, искусственного интеллекта, смешанной реальности и робототехники предвосхитило социально-экономические перемены, которые словно бы сошли со страниц научно-фантастических произведений. Набирающая силу волна «умных» технологий становится темой обширных дискуссий. С одной стороны, мультфильм кинокомпании Pixar WALL-E рисует картину полного релакса для людей, переложивших всю тяжелую работу на роботов. C другой — ученые во главе со Стивеном Хокингом предупреждают о грядущей катастрофе. Самым убедительным аргументом в пользу создания этой книги было то, что писать ее я буду для коллег, сотрудников Microsoft, и для миллионов наших клиентов и партнеров.

Как бы то ни было, холодным февральским днем 2014 года, когда совет директоров Microsoft объявил о моем назначении СЕО, я заявил, что первым пунктом повестки дня станет корпоративная культура, что нам нужно заново отыскать душу Microsoft, заново найти смысл нашего существования. Я пришел к пониманию того, что моя главная обязанность — реформировать корпоративную культуру, чтобы сотня тысяч полных вдохновения умов (то есть сотрудников Microsoft) еще более осознанно создавала наше будущее…

Главная задача Microsoft, изначальный смысл ее существования, заключалась в том, чтобы упростить работу с компьютерными вычислениями и сделать их доступными для всех. «Компьютер на каждый стол и в каждый дом!» — так звучал лозунг, долгое время определявший нашу культуру. Но с тех пор многое изменилось. Почти на каждом столе и в каждом доме имеется компьютер, и почти у каждого есть смартфон.

Мы во многом добились успеха, но и отстали по многим показателям. Продажи ПК замедлились, и мы значительно проигрывали в мобильном сегменте. Мы также отстали в области поисковых сервисов, а еще нам давно пора было отыгрывать утраченные позиции в играх. Требовалось добиться более глубокого сопереживания по отношению к нашим клиентам и к их невысказанным и не нашедшим отклика потребностям. В общем, пришло время нажать кнопку «Обновить»…

Когда 24 января 2014 года Джон Томпсон, в то время независимый директор, руководивший процессом выбора СЕО, прислал мне электронное письмо, приглашая поговорить, я не знал, что из этого выйдет. Я думал, что он собирается рассказать мне, как продвигаются дела у совета директоров. Джон позвонил мне тем же вечером и первым делом спросил, хорошо ли я сижу. Но я не сидел, я спокойно играл мячом для крикета Kookaburra — я всегда так делаю, когда на работе говорю по громкой связи. Джон рассказал мне новости — оказалось, мне предстоит стать новым главой Microsoft.

Пару минут я переваривал услышанное, после чего сказал, что польщен, смущен и взволнован. Я заранее не готовил речей, но эти слова в точности обрисовали мои ощущения. По прошествии недель я заявил прессе, что нам нужно четко и быстро сконцентрироваться на главной цели — дальнейшей трансформации нашей культуры и нашего бизнеса. Но в глубине души я понимал: чтобы стать эффективным лидером, я должен сначала сформулировать некоторые вещи для себя и в конечном счете для каждого, кто работает в Microsoft.

Почему существует Microsoft? И зачем нужен я в этой новой роли? Эти вопросы должен задавать себе каждый сотрудник в любой организации. Я беспокоился о том, что если не сумею задать эти вопросы и искренне ответить на них, то рискую с самого начала допустить ошибки и, хуже того, солгать самому себе. В жизни каждой личности, организации и даже общества наступает момент, когда у них появляется обязательство перед самими собой: внести свежую струю — заново зарядиться энергией, обновиться, перестроиться и переосмыслить свои цели. Но если бы это было так же просто, как нажать маленькую кнопочку «Обновить» в своем браузере… Конечно, в эпоху непрерывных обновлений и всплывающих уведомлений «обновление страницы» может показаться старомодной (хотя и милой) идеей. Но если правильно подойти к воссозданию и обновлению людей и культуры, результатом станет подлинное возрождение.

Так поступают спортивные франшизы. Так сделала Apple. Так делает Детройт. Однажды восходящие звезды вроде Facebook перестанут расти, и им придется поступить так же…

Знаете, что меня больше всего поражает в крикете? То, что он завораживает меня до сих пор, хотя я живу в стране, где в него не играют (пусть Америка больше ста лет назад время от времени и принимала у себя турниры с участием команд из Австралии и Англии). Мне кажется, крикет чем-то похож на удивительный русский роман с сюжетами внутри сюжетов, действие которых разворачивается на протяжении множества актов. А в конце один блестящий удар или три ловко закрученных мяча в корне меняют развязку.

Я люблю рассказывать три истории из моего краткого, как миг, крикетного прошлого. Они напрямую соответствуют принципам бизнеса и лидерства, которым я следую сегодня как глава компании.

Первый принцип — страстно и рьяно бороться до конца в ситуации неопределенности и страха. Однажды летом в школьные годы мы играли с командой, в составе которой было несколько игроков из Австралии. Во время матча наш учитель физкультуры, бывший кем-то вроде главного тренера команды, заметил, что нам нравится, как играют оззи. В самом деле, они нас сильно напугали: мы никогда не играли с иностранными командами, а Австралия, конечно же, высоко котировалась в крикетной табели о рангах. Теперь-то я понимаю, что наш учитель сильно походил на тренера по американскому футболу — он был слишком громогласным и очень агрессивным. Он нисколько не ощутил пережитого нами чувства восхищения и трепета. Сначала он рявкнул на нашего капитана: «Побольше агрессии!»

Я был боулером и при этом ужасным филдером, а он поставил меня на линию нападения, прямо рядом с сильными австралийскими бэтсменами. Я был бы рад занять позицию где-нибудь подальше, а меня бросили в самую гущу схватки. Со временем, сосредоточившись и обретя новую энергию, мы стали вполне конкурентоспособной командой.

Эта история научила меня, что нужно всегда уважать соперника, но не трепетать перед ним. Просто иди и борись.

По зрелом размышлении, второй принцип — это просто-напросто необходимость ставить на первое место интересы команды, а уже потом — личную статистику и признание твоих персональных заслуг. В одной из моих команд был замечательный быстрый боулер. Он считался одним из самых многообещающих крикетистов страны, и эта репутация окончательно закрепилась за ним после того, как он посетил мастер-класс для игроков юношеских команд, выступающих в Южной зоне.

Его скорость и точность в игре были просто блестящими. Я сам был бэтсменом на последних позициях, и стоять в воротах против этого парня казалось делом нелегким. Но в то же время он был настроен на саморазрушение. Во время одной из игр капитан решил заменить его другим боулером. Вскоре новый боулер вынудил бэтсмена противоположной команды направить мяч в небеса, так что его легко было поймать нашему вспыльчивому товарищу по команде, который теперь располагался слева от боулера, примерно в 20–25 метрах от бэтсмена. Вместо того чтобы взять этот простой мяч, тот засунул руки глубоко в карманы, пассивно наблюдая за тем, как тот падает прямо перед ним.

Это же наш звездный игрок! Мы уставились на него, глазам своим не веря. Что из этого следует? Один блестящий игрок, который не думает о команде, может легко все разрушить.

Конечно же, из крикета можно вынести множество уроков, но для меня третий приоритетный принцип — это ключевая роль лидерства. Я вспоминаю один особенный матч, в котором соперник легко справлялся с моими кручеными подачами. Я подавал из рук вон плохо, и тут капитан нашей команды на своем примере показал мне, что такое настоящее лидерство. Когда мой овер окончился (то есть когда я бросил шесть мячей), капитан сам встал на мое место, хотя как бэтсмен я играл лучше, чем боулер. Он быстро взял калитку — бэтсмен из противоположной команды оказался в ауте. Обычно столь эффективное взятие калитки означало, что ему стоило и дальше играть за боулера. Но вместо этого он тут же перебросил мне мяч обратно, и я самостоятельно взял семь калиток. Почему он так поступил? Догадываюсь, что он хотел вернуть мне чувство уверенности. Сезон только начинался, и ему требовалось, чтобы я эффективно играл целый год. Он был из лидеров, способных к сопереживанию, и прекрасно знал, что, если я потеряю уверенность в себе, вернуть ее будет непросто.

Вот вам лидерство на практике. Суть его в том, чтобы выявить в каждом члене команды лучшие качества. Это был урок тонкого, искусного лидерства от человека, знающего, когда следует взять игру на себя, а когда нужно подкрепить уверенность команды и отдельных ее членов в собственных силах. Я думаю, что, возможно, самое главное, что должны делать лидеры, — это помогать людям, которыми ты руководишь, повысить уверенность в себе.

Тот капитан команды еще много лет после этого участвовал в престижных соревнованиях «Ранджи Трофи». Он преподал мне весьма ценный урок.

Эти ранние уроки, усвоенные благодаря игре в крикет, сформировали мой стиль лидерства. Той же цели послужил и мой опыт мужа, отца и молодого инженера Microsoft, который радуется возможности быть частью компании в период ее взлета. Позже к этому прибавился опыт руководителя, которому поручили строить новый бизнес.

Мой подход состоит в том, чтобы никогда не следовать обычным правилам ведения бизнеса. Вместо этого я сосредоточиваюсь на культуре и на представлении о границах возможного. А квинтэссенция полученного опыта стала основой для преобразований, которыми мы заняты сегодня, — так формировался набор принципов, основанных на алхимическом слиянии цели, инновации и сопереживания…

Но невозможно быть лидером, способным на сопереживание, если целый день сидеть в кабинете и пялиться в монитор компьютера. Сопереживающий лидер должен выходить в мир, встречаться с людьми там, где они живут, и наблюдать, как технологии, которые мы создаем, влияют на их повседневную жизнь.

Множество людей во всем мире сегодня зависят от мобильных и облачных технологий, сами того не ведая. Больницы, школы, предприятия, научные центры используют так называемую общедоступную облачную среду — систему универсальных компьютеров и сервисов обработки данных, имеющих защиту конфиденциальности и доступных через открытую сеть. Облачные вычисления дают возможность оперировать огромными массивами данных. Они позволяют производить аналитическую и интеллектуальную обработку информации и превращать догадки и гипотезы в обоснованные прогнозы. Облачные технологии способны менять судьбы людей, компаний и целых обществ. Путешествуя по миру в качестве главы компании, я видел множество примеров взаимодействия между сопереживанием и технологиями…

Лидерство означает умение сделать выбор, а потом сплотить команду на его основе. У своего отца, индийского государственного чиновника высокого ранга, я научился важной вещи — нет ничего сложнее, чем построить долговечную организацию. Выбор стиля руководства — консенсус или авторитаризм — на самом деле ложный выбор. Построение любой организационной структуры основывается на четком видении и корпоративной культуре, которые должны стимулировать прогресс как сверху вниз, так и снизу вверх.

В школе бизнеса мне довелось прочесть книгу Young Men and Fire (Юноша и Огонь), автор которой Норман Маклин известен благодаря своему рассказу «Там, где течет река», по которому был поставлен кинофильм. В книге рассказывается о лесном пожаре 1949 года, в котором трагически погибли 13 пожарных-парашютистов, и о расследовании этого события. Мне запомнился урок, который главный герой книги не усвоил: для команды жизненно необходимо наладить обмен знаниями, а также выстроить внутри нее доверительные отношения. Начальник пожарной команды, который в итоге сумел спастись из пламени, знал, что нужно зажечь маленький костер, чтобы избежать большого пожара. Но никто не последовал его примеру. Он знал, как вытащить людей из беды, но не смог обучить их этому, а без этого его руководство оказалось неэффективным. И команда заплатила за это высокую цену…

Когда я только осваивался в новой должности, мы с Биллом Гейтсом однажды вместе шли из одного здания в другое на встречу с корреспондентом Vanity Fair. Билл решил остаться в совете директоров, но уйти с поста председателя.

Теперь главным для него становился фонд, который он основал вместе со своей женой Мелиндой, однако он по-прежнему трепетно относился и к вселенной софта, и к корпорации Microsoft. Пока мы шли, он с энтузиазмом говорил о новом продукте, который размоет границы между документом и сайтом. Мы обменивались идеями, как разработать архитектуру с богатыми возможностями составления отчетов, чтобы такая страница была не статичной, а обладала всем

изобилием функций интерактивного сайта. Мы быстро углубились в дебри, осыпая друг друга предложениями насчет структур данных визуализации и систем хранения. В какой-то момент Билл глянул на меня с улыбкой и сказал: «Как же здорово поговорить о программировании».

Я знал, что при поиске утраченной души компании придется вернуть Билла и вовлечь его в разработку технической концепции наших продуктов и услуг. О том, как Билл обсуждает программные продукты, в компании ходят легенды. В юмористическом романе Дугласа Коупленда Microserfs, вышедшем в 1994 году, есть забавная история о том, какое влияние Билл имел на программиста Microsoft. Разработчик по имени Майкл в 11 утра заперся у себя в кабинете, получив письмо с резкой критикой от Билла, который проверял часть созданного им кода. Никого из сотрудников, работающих на одном этаже с Майклом, Билл никогда не критиковал лично. «Ситуация была по-своему трогательной, и мы даже немного ревновали». К половине третьего ночи, начав беспокоиться о Майкле, команда отправилась в круглосуточный супермаркет Safeway, чтобы купить «плоской» еды, которую можно подсунуть под дверь. Хотя эта легенда (в которой довольно много преувеличений) не вполне передает суть культуры, которую я надеялся создать, я знал, что возвращение нашего основателя к разработке вдохновит людей и откроет для нас новые возможности.

Первые несколько месяцев в новой должности я провел, выслушивая мнения всех и каждого… Я встретился со всеми нашими руководителями и старался продолжать встречи с партнерами и клиентами. Я слушал и искал ответы на два вопроса. Первый: для чего мы здесь? Ответ на этот вопрос должен был на грядущие годы определить, какой станет компания. Второй: что мы делаем дальше?

В фильме «Кандидат» есть замечательная финальная сцена, когда Роберт Редфорд, победив на выборах, затаскивает своего советника в комнату и спрашивает: «А что делать теперь?» Для начала я решил слушать.

Первым делом я выслушал сотни сотрудников каждого уровня и из каждого подразделения компании. Мы также создали фокус-группы, чтобы люди могли высказывать мнения анонимно. Каждый день самым важным для меня было — слушать, потому что так я закладывал основы своего руководства на будущее.

Ответ на мой первый вопрос — для чего существует Microsoft? — был четким и недвусмысленным: мы существуем, чтобы создавать продукты, которые расширят возможности людей. Именно этот смысл мы искали, чтобы наполнить им свою деятельность.

Но я слышал и другое. Сотрудники хотели такого CEO, который бы инициировал кардинальные изменения, но в то же время уважал изначальные идеалы Microsoft, а таким идеалом во все времена было изменение мира. Они хотели четких, конкретных и вдохновляющих концепций.

Они хотели чаще слышать о достигнутом прогрессе в понятной и простой манере. Инженеры хотели руководить, а не подчиняться. Они хотели казаться крутыми. У нас были разработки, например, передовой искусственный интеллект, за которые пресса Кремниевой долины возвела бы нас на пьедестал, но мы не хвастали ими. И они требовали серьезных планов по выходу из паралича. Например, Google попала на первую полосу благодаря показушным демонстрациям своих экспериментов с ИИ — а у нас уже были средства распознавания речи и образов мирового класса и продвинутые средства машинного обучения, которые мы хранили в секрете.

Но по-настоящему сосредоточенно я обдумывал задачу, как использовать все наши технологии и создать то, что отвечало бы нашему истинному духу и одновременно было бы ценно для наших клиентов.

По второму вопросу — куда двигаться дальше — я был убежден, что новому главе Microsoft необходимо хорошо сделать несколько вещей, причем сразу, в первый же год работы.

— Четко и регулярно транслировать нашу миссию, мировоззрение и стремления в области бизнеса и инноваций.

— На всех уровнях провести культурные изменения, чтобы в итоге получить нужную команду в нужном месте.

— Выстроить новые удивительные партнерства, в которых мы сможем наращивать свою «долю пирога» и удовлетворять потребности клиентов.

— Подготовить людей к новой волне перемен и смене платформ. Пересмотреть свои возможности под стратегию mobile-first, cloud-first и начать проводить в жизнь принятые решения.

— Стоять за вечные ценности, возобновить эффективное производство и экономический рост на благо всех.

Этот список — не формула успеха, поскольку и сегодня Microsoft находится в состоянии перемен. Еще какое-то время мы не увидим, что изменилось…

Мне нравится думать, что буква С в слове CEO означает «культура». CEO, глава компании, курирует корпоративную культуру… Компания способна на все, если ее культура покоится на трех принципах: слушать, учиться и использовать личные таланты и увлечения для выполнения общей миссии. Создать такую культуру — моя главная задача как главы компании. Поэтому я решил использовать все имеющиеся у меня возможности — публичные мероприятия вроде запуска Windows 10, выступления, электронные сообщения, твиты или ежемесячные встречи с коллективом в формате вопросов и ответов, — чтобы научить команду жить по принципам этой культуры динамичного обучения.

Конечно, назидания главы компании — лишь малая доля того, что необходимо для ощутимых культурных перемен, особенно в такой огромной и очень успешной организации, как Microsoft. Корпоративную культуру не так-то просто разморозить, изменить и потом снова зафиксировать в идеальном виде. Для этого необходим тяжкий труд, а кроме того, нужны некие особенные идеи по поводу того, какой должна стать наша культура. Также потребуются радикальные и четко выраженные действия, направленные на то, чтобы прочно захватить внимание членов команды и вытолкнуть их из привычной зоны комфорта.

Наша культура слишком закостенела. Каждый сотрудник должен был доказывать окружающим, что он знает все на свете и что он вообще тут самый умный. Над всем и вся главенствовал принцип подотчетности — делать все в срок и выполнять целевые показатели. Совещания оказывались пустой формальностью: все должно требовалось спланировать в мельчайших деталях еще до их начала. Было очень трудно проводить встречи с командой, которая не находилась у тебя в непосредственном подчинении. Если руководитель высшего звена хотел добиться проявления энергии и созидательности от кого-то ниже уровнем, ему приходилось приглашать к себе начальника этого сотрудника и все в таком духе. Всюду главенствовали иерархия и вертикаль власти. Естественно, это подавляло смекалку и творческий подход.

Культурные преобразования, к которым я стремился, уходили корнями в ту компанию Microsoft, куда я когда-то пришел. Она строилась вокруг мировоззрения роста, которое непрестанно развивали тремя основными путями.

Во-первых, нужно было поставить клиента во главу угла. В основе нашего бизнеса должны лежать любознательность и желание удовлетворить при помощи великих технологий еще не высказанные и не реализованные потребности клиентов. Добиться этого можно только за счет глубокого понимания того, что им нужно, и умения поставить себя на их место. Для меня это вовсе не абстрактное заявление, а именно то, что необходимо делать на практике каждый день. Разговаривая с клиентами, мы должны слушать. И это не пустая трата времени — это нужно для того, чтобы предсказать заранее, что понравится людям. Вот что такое мировоззрение роста. Мы прилежно изучаем своих клиентов и их бизнес, а затем предлагаем решения, удовлетворяющие их потребности. Мы должны быть ненасытны в желании учиться у окружающего мира, а потом приносить полученные знания в Microsoft и создавать нечто новое, чтобы удивлять и радовать пользователей.

Во-вторых, мы добиваемся наилучшего результата, когда активно стремимся к многообразию и всеобщей вовлеченности. Если мы, как гласит наша миссия, собираемся служить всей планете, то нужно знать, в чем она нуждается. Многообразие нашего персонала должно расширяться и впредь.

Нужно стремиться к тому, чтобы охватить самый широкий спектр мнений и точек зрения, когда мы размышляем и принимаем решения. На каждой встрече важно не просто слушать — нужно давать возможность говорить другим, чтобы высказаны были идеи каждого. Вовлечение в процесс всех и каждого поможет нам стать более открытыми для того, чтобы увидеть собственные недостатки и изменить стиль поведения. Тем самым мы сможем задействовать коллективную мощь компании. Нужно не просто ценить различия, но и активно искать их и привлекать в нашу организацию самых разных людей. В результате наши идеи, как и наши продукты, станут лучше, и мы сможем лучше обслуживать наших клиентов.

Наконец, мы — единая компания, единая Microsoft, а не группа раздробленных княжеств. Инновации и конкуренции нет дела до нашей разобщенности, наших организационных ограничений. Значит, нужно научиться преодолевать барьеры и выходить за рамки. Мы члены одной семьи, индивидуальности, объединенные общей миссией. И суть не в том, чтобы создать комфортные условия внутри нашей организации, а в том, чтобы выйти из зоны комфорта и делать вещи, которые важны для наших клиентов. В некоторых компаниях это происходит естественным путем. Например, в технологических, которые уже появились на свет с менталитетом открытости. Одна группа может писать коды и создавать интеллектуальную собственность, но при этом быть открытой и доступной для критики и усовершенствований со стороны как других групп внутри этой же компании, так и извне.

Я всегда говорю коллегам, что они должны владеть не пользовательским кодом, а пользовательским сценарием. Один и тот же код может быть адаптирован соответствующим образом и для малого бизнеса, и для государственной организации. Именно наше умение работать сообща позволяет осуществлять мечты…

Так как я объявил культурные преобразования в Microsoft одним из высших приоритетов, люди часто интересуются, как идут дела. Что ж, полагаю, мой ответ прозвучит по-восточному: мы уже многого добились, однако это бесконечный путь. Это не программа, у которой четко обозначены даты начала и конца. Это образ жизни. Честно говоря, так уж я устроен: если я знаю о какой-то недоработке, я не могу спать спокойно. Человек, указавший мне на нее, дарит мне озарение. Суть в том, чтобы каждый день спрашивать себя: «В чем у меня сегодня проявилось фиксированное мышление? А когда я проявил мышление роста?»

Как CEO, я не исключение и тоже обязан задаваться этими вопросами. Любое из моих бизнес-решений можно оценивать в подобных категориях — помогло ли оно Microsoft сделать шаг в направлении мировоззрения роста, к которому мы стремимся.

Решения, принятые при помощи фиксированного мышления, закрепляют предрасположенность к тому, чтобы продолжать делать все так, как делали всегда. Обычно, когда мы запускали новую версию Windows, существующие пользователи оплачивали апгрейд. У Терри Майерсона, вице-президента Microsoft, Windows and Devices Group, было мышление роста. Он решил на время перейти на бесплатное обновление и отказаться от этого источника прибыли.

Всего лишь за год с небольшим этот апгрейд Windows стал самым популярным в истории. Свои операционные системы обновили сотни миллионов пользователей, и их количество растет до сих пор. Мы хотели, чтобы пользователи полюбили Windows, чтобы их устройства обрели такие качества, как безопасность и индивидуальность.

Оглядываясь в прошлое, я могу сказать, что мы многому научились у Nokia, хотя это и привело к довольно болезненному списанию средств на убытки. Покупка финского производителя смартфонов привела к увеличению численности работников и росту доходов, однако в итоге мы не сумели пробиться в высококонкурентный бизнес мобильных телефонов. Но важно другое: мы многое узнали о том, что значит разрабатывать, создавать и изготавливать аппаратное обеспечение.

Приобретение шведской компании Mojang и ее компьютерной игры Minecraft также стало для Microsoft проявлением мировоззрения роста. Этот шаг стал для нас зарядом энергии. Он привлек новых пользователей к нашим мобильным и облачным технологиям. А кроме того, он открыл новые возможности образовательного ПО.

История приобретения Minecraft иллюстрирует некоторые ключевые атрибуты мировоззрения роста, включая готовность открывать новые возможности и учиться у людей, обладающих проницательностью и энтузиазмом, которые они могут передать всем остальным сотрудникам корпорации.

В данном случае это Фил Спенсер, возглавляющий направление Xbox. Фил понимал, что нам нужно стать самой привлекательной мировой платформой для геймеров. Еще он знал, что у Minecraft есть гигантское сообщество преданных поклонников, которые придумали и построили новые миры в этой компьютерной игре, похожей на Lego…

Сегодня Minecraft — одна из самых продаваемых игр всех времен для ПК, Xbox и мобильных устройств. У нее есть огромная армия верных поклонников в среде геймеров.

Билл Гейтс и Стив Балмер, которые еще были в составе совета директоров на момент заключения сделки, позднее смеялись, вспоминая, что сначала долго чесали в затылках, пытаясь понять, в чем смысл подобного хода. Теперь это понятно всем. Это мировоззрение роста с упором на расширение индивидуальных возможностей — то, что способен сделать один человек или одна команда несмотря на все трудности.

Хотя я даю неопределенные ответы, когда люди со стороны спрашивают меня об успехах культурных преобразований, легко видеть, что внутри Microsoft происходят осязаемые сдвиги…

Я уже говорил о том, что культура может быть расплывчатым и аморфным понятием. Вот почему мы очень осторожно подходили к формированию облика культуры, которую мы хотели построить. Именно поэтому мы измеряем и учитываем всё и вся. Когда речь идет о людях, невозможно добиться идеальной картины, но нельзя контролировать то, что нельзя измерить. Поэтому мы постоянно исследуем процессы, происходящие в коллективе, чтобы держать руку на пульсе событий.

После трех лет интенсивного строительства корпоративной культуры мы стали замечать обнадеживающие признаки.

Сотрудники говорили нам, что, по их ощущениям, компания движется в верном направлении. Они чувствовали, что мы делаем правильный выбор ради долговременного успеха; видели, что разные группы внутри компании стали больше работать вместе. Именно к этому мы и стремились.

Но мы также замечали тенденции, которые обнадеживали гораздо меньше. Когда мы спрашивали людей, является ли продвижение и развитие талантов приоритетом для их вице-президента или лидера группы, ситуация оказывалась еще хуже, чем раньше, до того как стартовал наш проект строительства корпоративной культуры. Даже из самых оптимистично настроенных работников улетучится весь энтузиазм, если они не будут развиваться.

Я ясно сформулировал суть нашей миссии и видел в своих мечтах культуру, расширяющую возможности для всех и каждого. Сотрудники и топ-менеджеры сидели в одной лодке, однако был и отсутствующий элемент — руководители среднего звена.

Это слегка обескураживало, однако сейчас, по прошествии времени, могу сказать, что ситуация была вполне закономерной… Просвет, через который менеджер среднего звена видит корпоративную культуру в своей рутинной работе, — это лишь узкая щелочка по сравнению с панорамным обзором, которым наслаждается глава компании. Согласно опросу Harvard Business Review, высшее руководство компаний тратит менее 10 процентов времени на становление лидеров с высоким потенциалом. И если даже топ-менеджеры не могут найти времени для раскрытия потенциала своих сотрудников, то большинству членов коллектива кажется, что они вообще не движутся по карьерной лестнице.

Я проанализировал результаты и на ближайшей встрече со 150 руководителями высшего звена воспользовался случаем, чтобы рассказать им несколько историй и поделиться с ними своими ожиданиями. Сначала я рассказал, не называя имен, об одном менеджере Microsoft, который недавно подошел ко мне, чтобы сообщить, в каком он восторге от нового мировоззрения роста и как сильно он желает его дальнейшего укрепления. Но закончил он так: «Сатья, но я знаю пять человек, которым это мировоззрение несвойственно». То есть этот парень просто использовал мировоззрение роста как новый способ пожаловаться на других. Это совсем не то, что нам нужно.

Я сказал сидящим передо мной лидерам, обладающим высоким потенциалом, что как только кто-то становится вице-президентом, то есть партнером в данном предприятии, все нытье следует прекратить. Больше нельзя жаловаться, что кофе плохой, что достойных людей вокруг не сыскать, что вам не дают премии. «Если вы хотите стать лидерами в этой компании, ваша работа будет заключаться в том, чтобы извлекать розы из навоза», — заявил я. Может, как поэт я и не очень, но мне хотелось, чтобы эти люди прекратили зацикливаться на трудностях, а начали видеть хорошее вокруг себя и помогли увидеть это другим. Да, ограничения — часть реальности, они никуда не денутся, но лидер должен быть мастером по их преодолению. Он должен способствовать свершениям. В каждой организации на это смотрят по-разному, но я считаю, что тот, кто хочет руководить другими здесь, в Microsoft, должен следовать трем принципам лидерства.

Первый — добиваться ясного понимания у тех, с кем ты работаешь. Это фундаментальная вещь, которой лидеры занимаются каждый день, каждую минуту. Чтобы добиться ясности, нужно синтезировать сложное из простого. Лидеры улавливают внутренние и внешние помехи и преобразуют их в разборчивые послания. Они должны уметь распознавать в окружающем шуме истинные сигналы. Я не хочу слышать, что кто-либо — самый крутой парень в компании.

Я хочу слышать, как люди используют силу своего разума для достижения глубокого взаимопонимания в команде и для выстраивания правильного образа действий.

Второе — лидеры генерируют энергию, и не только внутри своей команды, но и для всей компании. Недостаточно сосредоточиться исключительно на собственном подразделении. Лидеры должны культивировать в людях оптимизм, творческий подход, приверженность общему делу и стремление к росту и в хорошие, и в плохие времена. Они формируют среду, где каждый может проявить свои лучшие качества. А еще они выстраивают подразделения и команды, которые с каждым днем становятся все сильнее.

Третье и последнее — лидеры ищут пути к успеху, находят способ воплотить задуманное в реальность. Это означает создавать почву для инноваций, которые нравятся людям и вдохновляют их на свершения; искать и находить баланс между долгосрочным успехом и кратковременными победами; преодолевать ограничения и мыслить глобально в поиске решений.

Мне очень нравятся эти три принципа лидерства. Вот что я хочу сказать: изменения в культуре Microsoft зависят не от меня и даже не от небольшой группы топ-менеджеров, с которыми я тесно сотрудничаю. Они зависят от каждого…

Ранее я говорил о том, что буква С в слове CEO означает «куратор культуры». В итоге все сводится к людям. Культура — это сумма миллионов решений, которые ежедневно принимают тысячи людей. Суть в том, чтобы помочь нашим сотрудникам выполнить личную миссию в рамках общей миссии Microsoft.

Теперь уже не Microsoft нанимает людей — люди нанимают Microsoft. Чего только мы не достигнем, если 100 тысяч человек смогут превратить мышление наемных работников в мышление работодателей! Наша основная задача — создавать вещи, которые помогут людям создавать другие вещи и воплощать мечту в реальность. Наши сервисы стали незаменимыми инструментами у бесчисленного количества предприятий и организаций по всему миру. Любой сотрудник Microsoft способен окинуть взглядом наши разработки, поразмыслить о том, что можно сделать с их помощью, и использовать эти инструменты для решения любой проблемы в любой части света. Мы обеспечиваем людей ресурсами, которые они могут использовать для создания творений, что переживут творцов, будь то малое предприятие, больница, школа или гигантская корпорация, которая дает работу и предоставляет возможности миллионам людей.

И такая культура должна стать уменьшенной моделью мира, который мы надеемся создать за пределами своей компании. Мира, в котором строители, творцы и создатели достигают великих целей. Но, что не менее важно, это будет мир, в котором каждый человек сможет полностью раскрыть свой потенциал, в котором будут понимать и принимать людей во всем их многообразии, независимо от цвета кожи, пола, религии или сексуальной ориентаций. Я понимаю, что мы на верном пути, когда слышу от своего коллеги слова, которые могут быть продиктованы только эмпатией. Или когда прорыв в создании какого-либо продукта исходит от человека, для которого Microsoft стала платформой для реализации личного стремления или творческого порыва.

Что это значит — нажать кнопку «Обновить»? Я предоставляю вам самим возможность найти ответ на этот вопрос. Организуйте обсуждение у себя в коллективе. Заговорите об этом в том месте, где вы живете. И пожалуйста, поделитесь со мной всем, что узнаете. И я сделаю то же самое.

 

https://hbr-russia.ru