Если на собеседовании в качестве кандидата вы ошибетесь с ответом, вас, скорее всего, не возьмут. Если вы как работодатель не сможете задать нужные вопросы, то не узнаете чего-то важного и, вполне вероятно, наймете не того человека. T&P публикуют отрывок из главы с советами рекрутеров Netflix и других крупных компаний из книги «Как узнать все, что нужно, задавая правильные вопросы» Фрэнка Сесно, которая недавно вышла в издательстве «Альпина Паблишер».
«Как узнать все, что нужно, задавая правильные вопросы». Издательство «Альпина Паблишер»
Первое правило собеседования: не импровизируйте. Подготовка необходима. Вы должны иметь представление, о чем говорите и с кем. Заранее узнайте все об этой работе. Держите список вопросов в блокноте и в голове. Думайте, куда может завести вас беседа, что вы хотите выяснить и каким образом. Точно так же, как не стоит отправляться через Атлантику без GPS, нет смысла приходить на собеседование без стратегии и структуры. Это не случайный разговор. Если вы работодатель, вы хотите узнать как можно больше о собеседнике, чтобы выяснить, соответствует ли он должности и готовы ли вы дальше иметь с ним дело. Если вы — соискатель, то можете предполагать, что почти наверняка вас спросят о вашем образовании, профессиональном опыте, интересах и о том, что вы можете дать компании. […]
Охота за лучшими головами
Чтобы изнутри разобраться в том, какие вопросы наниматели ценят больше всего, я обратился к Шелли Сторбек, старшему партнеру Storbeck/Pimentel & Associates. Эта фирма специализируется на подборе кандидатов на руководящие должности в высших учебных заведениях и благотворительных организациях. Я познакомился с Шелли много лет назад, когда сам искал работу. Она прекрасно разбирается в людях и в качествах, необходимых для лидера в мире образования и науки, где принято выслушивать каждого заинтересованного. Очень трудно осуществлять перемены там, где всем — преподавателям, студентам, родителям и выпускникам — есть что сказать, где у каждого есть свое, отличающееся от других, мнение по всем существующим вопросам. В университетском кампусе может быть не меньше групп, представляющих различные интересы, чем в городе приличного размера.
Прежде чем порекомендовать кандидатов для следующего уровня отбора, Шелли проводит несколько интервью и проверок. Затем, уже на местах, отделы кадров, администрация, преподаватели, студенты и прочие подвергают соискателей многодневным расспросам, чтобы выяснить, каково их видение и подходят ли они для данной организации с точки зрения их интеллектуальных, профессиональных и эмоциональных качеств.
Проводя собеседование, Шелли сразу переходит к делу. Например, если она подбирает кандидатов на должность директора, то просит их рассказать о своем опыте в той работе, которая связана с предстоящими задачами: сбором средств, управлением, зачислением студентов, повышением качества образования. Шелли интересуют детали. Так, если приоритетом является увеличение этнического и социокультурного разнообразия, она спрашивает:
— Как вы обеспечивали этническое и социокультурное разнообразие на прежнем месте работы?
— Каких и насколько непохожих друг на друга кандидатов вам лично приходилось нанимать?
— Как вы создавали полноценный кадровый резерв?
— Как вы справлялись с ролью наставника для людей, которых взяли на работу?
Чтобы выяснить видение кандидата, Шелли задает вопросы о «волшебной палочке» — то есть о больших идеях, которые неизбежно связаны с лидерством и реально способны изменить траекторию развития и культуру организации.
— Если бы у вас была волшебная палочка, что бы вы сделали?
— Как бы вы работали с различными группами?
— Какие цели вы бы поставили для этой организации и что бы делали, чтобы достичь их?
«Волшебная палочка» помогает отвлечься от мыслей о политике и бюрократии и думать творчески.
«Уверенность и смелость кандидатов проявляется в вопросах, которые они задают. То, что вы спрашиваете, и как именно вы это делаете, создает у интервьюера впечатление о ваших знаниях, интересе и увлеченности»
Если во время интервью Шелли замечает какие-то тревожные сигналы, она спрашивает и о них. Шелли строит свои вопросы искусно, стремясь получить откровенные ответы, а не столкнуться с защитной реакцией. Зная, что у каждого человека в университете или колледже есть свое мнение и что практически любой руководитель подвергается критике, она может спросить:
— Что бы сказали о вас ваши противники?
Когда человек самокритикой прикрывает самодовольство, Шелли это не устраивает. Она не хочет слышать «Я работаю допоздна, и люди возмущаются, когда я посылаю им электронные письма в три часа ночи». Ей нужна честность и реализм; она прислушивается к вдумчивым ответам, из которых ясно, что кандидат знает о своих недостатках и его волнует, как они могут отразиться на его взаимодействии с людьми. Шелли считает это необходимым качеством, потому что руководитель всегда должен обращать внимание на взаимоотношения с людьми, чтобы быть способным прийти к консенсусу. «Самопонимание необходимо для успешного лидера», — однажды сказала мне Шелли. […]
В поиске инноваций
Если вы ищете управленческую или креативную работу, на собеседовании вас спросят о том, как вы будете формировать видение, вести людей за собой или создавать инновации. Похоже, что сегодня они в приоритете у любой компании. Как же человеку, который проводит собеседование, увидеть инновационный потенциал в соискателе? И как соискатель должен отвечать на такие вопросы, чтобы в итоге получить желаемое рабочее место?
Я подумал, что по этому поводу стоит проконсультироваться с Джин Кейс. Джин и ее муж Стив в 1990-х были в авангарде технологической революции. Стив основал America Online. В те времена мы претенциозно называли интернет Всемирной паутиной. AOL принесла его практически в каждый дом. Название компании стало синонимом нового мира цифровой связи. Джин была там одним из топ-менеджеров, и ее заслуга есть в том, что AOL оказалась среди самых узнаваемых и инновационных компаний мира.
В конце 1990-х, когда AOL была в зените славы, Стив и Джин создали Case Foundation. Я познакомился с ними, когда их компанию приобрела Time Warner, к которой также принадлежала и CNN. Итоги слияния оказались катастрофическими, но Case Foundation, которым управляла Джин, выжил и продолжает работать до сих пор, объединяя людей и технологии с благотворительностью и бизнесом ради осуществления значимых социальных перемен. Миссия фонда — привлечение новаторов к решению серьезных проблем общества. Мне захотелось узнать, как Кейсы находят людей и вдохновляют их на работу, о чем спрашивают их на собеседованиях, чтобы набрать креативную, оригинальную, технологически эффективную команду. […]
Мне казалось, что подход Джин основан на данных и показателях, что у нее есть список стандартных вопросов, позволяющих выяснить опыт кандидатов, их творческие способности и компетентность в области технологий. Я был неправ. Джин интересно не только то, что люди думают и знают, но и то, как они мыслят.
Джин очень беспокойна. Это сразу заметно. Она говорит быстро и всегда готова обсуждать большие идеи. Ее интересует очень многое — от здоровья планеты до здоровья головного мозга. Она состояла в школьных советах и президентских комиссиях. Она не теряет времени зря. Поэтому, задавая вопросы кандидатам, она ждет от них точности и скорости. Она хочет знать, подготовился ли соискатель к беседе и есть ли у него оригинальные идеи. Она спрашивает:
— Что мы делаем правильно?
— Что мы делаем неправильно?
— Что мы упускаем из виду?
— Если бы вы были на моем месте, как бы вы поступили?
Она спрашивает о решениях, которые принимал кандидат, и о действиях, которые он совершал и которые можно назвать нестандартными. Она прислушивается к ответам, чтобы определить, быстро ли человек думает и способен ли резко поменять курс, если подвернется новая возможность или случится неудача. Она ищет рисковых людей.
— Вы готовы к незапланированным переменам в вашей миссии?
— Вам хватит смелости предложить яркую идею, если у вас недостаточно данных, чтобы быть уверенным, что она сработает?
— Сможете ли вы убедительно доказать, почему ее нужно попробовать?
Таковы прямые вопросы Джин. Они раскрывают ход мыслей кандидата, его логику и воображение в контексте необычных ситуаций и сценариев. Эти вопросы отражают реальные проблемы и дилеммы — бизнес-решения, кадровые трудности, возможности инвестиций, конкуренцию со стороны технологий, — имеющие непосредственное отношение к опыту и предстоящей работе кандидата. […]
Кадр из фильма «В погоне за счастьем». 2006 год
Будьте готовы к крученым ударам
Питчеры не могут обходиться только прямыми ударами, то же верно для интервью и собеседований. Когда я общаюсь с людьми, претендующими на место в компании или политический пост, я люблю задавать непростые вопросы с подвохом, чтобы встряхнуть их и проверить способность к спонтанным ответам. Такие «крученые» вопросы могут падать как снег на голову — вы неожиданно меняете тему или придаете беседе нестандартный поворот. Они могут быть серьезными и шутливыми, но обязательно должны отличаться от типичных вопросов интервью. Они нужны для того, чтобы услышать неотрепетированный заранее ответ, проверить чувство юмора собеседника или приоткрыть его личные качества и особенности мышления.
Помню, в Университете Джорджа Вашингтона я брал интервью у Майкла Хейдена, бывшего директора ЦРУ и четырехзвездного генерала ВВС в отставке. Мы говорили об очень серьезных вещах — терроризме, киберпреступлениях, растущей угрозе со стороны Китая и России. Это были очень важные темы. Но мне хотелось, чтобы зрители увидели Хейдена как человека и хоть немного поняли, как он мыслит, принимает решения и отдыхает. Я знал, что Хейден умеет пошутить, оставаясь при этом абсолютно невозмутимым, поэтому где-то в середине дискуссии остановился, повернулся к аудитории и заметил, что даже директора ЦРУ не все свое время посвящают работе. Он был главным разведчиком страны. И я спросил:
— Фильмы про шпионов… Сериалы… Что вы смотрите?
Хейден просиял. «“Родину”*», — с улыбкой ответил он. Героиня этого сериала Кэрри Мэтисон — оперативный работник ЦРУ, страдающий биполярным расстройством, так что периоды блестящей эффективности чередуются у нее с полным умственным смятением. Хейден сказал, что знает в ЦРУ таких людей. Ему приходилось работать с ними рядом. Затем он стал рассказывать о внутренней жизни ЦРУ и о том, как справлялся с постоянным стрессом, испытываемым на работе, — ведь там практически никто не задумывался, что он тоже человек, у которого есть какая-то частная жизнь. На несколько минут наш разговор вернулся с небес на землю. Хейден оказался веселым и открытым. Мой вопрос был отнюдь не гениальным, просто немного нетипичным, и он позволил нам сделать паузу в напряженном обсуждении мировых проблем и вздохнуть свободнее.
Во время собеседования вам тоже могут задать вопрос с подвохом. Джин Кейс рассказала мне, что «посылает крученые», чтобы посмотреть, как люди будут реагировать и смогут ли они ответить спонтанно и креативно. «Нам интересно узнать, как они себя ведут, сталкиваясь с нетипичными и неожиданными вещами», — сказала она. Так как оригинальность и креативность мышления — это как раз те качества, которые Джин ищет в кандидатах, ответам на такие вопросы она уделяет особое внимание. Один из ее любимых вопросов звучит так:
— Какой отдел вы больше всего любите в супермаркете?
Я сам задумался над этим вопросом и над тем, как бы на него ответил. Может быть, это ряд с кофе? Здесь на полках представлено такое роскошное разнообразие сортов — от эфиопского «Иргачефф» до гватемальских «Двух вулканов»… Это ароматное напоминание о том, что каждый день нужно начинать с праздника вкуса. Это свидетельство человеческой изобретательности и стремления к инновациям — кофе для кофемашин, в зернах, растворимый — в сложных условиях глобализации и нелегкого труда. Появление органических продуктов и справедливого рынка в сфере производства кофе указывают на то, что перемены возможны и процветания может достигнуть большее число людей. Так что можно сказать, что кофе — это метафора нашего времени.
Не знаю, получил бы я работу у Кейс, ответив на вопрос так, но, вероятно, мне удалось бы устроиться куда-нибудь на должность бариста.
Кадр из фильма «Офисное пространство». 1999 год
Спросите у спрашивающего
Когда я провожу собеседование, я очень много узнаю о соискателях из того, о чем они спрашивают меня. Некоторые из наиболее важных вопросов раздаются с другой стороны стола. Интерес к вам и способность влиться в вашу команду — взаимосвязанные качества. Такие вопросы помогают понять, подготовился ли кандидат, насколько глубоко он осведомлен и каковы его интересы и приоритеты. Если он начинает с вопросов о зарплате, льготах или отпуске, это свидетельствует о недостаточной заинтересованности в работе как таковой. Шелли Сторбек, занимающаяся подбором людей на руководящие должности, сказала мне, что самые лучшие вопросы со стороны кандидатов отражают осведомленное любопытство и увлеченность делом.
— Какие у вас традиции и что считается наиболее важным?
— Что сложнее всего изменить?
Синди Холланд, глава отдела приобретения контента в Netflix, участвовала в революционных преобразованиях в сфере потребления медиапродуктов. Она несет ответственность за сериалы, которые с удовольствием смотрит весь мир: «Оранжевый — хит сезона», «Карточный домик», «Нарко»* и другие. Благодаря своим достижениям и уникальному стилю руководства Холланд стала героиней колонки «Кабинет начальника» (Corner Office) в The New York Times. Она всегда ищет независимых, творческих людей, таких, которые способны помочь Netflix отыскать новый хит. Иногда она начинает разговор с соискателем, меняясь с ним ролями:
— Что бы вы хотели у меня спросить?
Холланд рассказывала The Times, что всегда рада узнать, что соискатель проделал определенную подготовительную работу и у него есть искренний интерес к делу. «Я хочу понять, что для них интересно, откуда они и что хотят делать. — Она внимательно слушает и быстро принимает решения. — Некоторые люди отлично реагируют на этот вопрос, а другие теряются и говорят, что им не о чем меня спрашивать. Это не то чтобы автоматически их дисквалифицирует, но я, конечно, делаю определенные выводы».
Джин Кейс убеждена, что уверенность и смелость кандидатов проявляется в вопросах, которые они задают. Она рассказывала мне об одной женщине, которая была так настойчива и задала так много вопросов о Case Foundation, что Джин почувствовала себя неуютно. «Она испытывала меня, — говорила Джин. — Какая-то часть меня возненавидела ее за это, но другая часть сказала: «О, а ведь она точно подходит для нашей организации»».
— Чувствуете ли вы, когда ваши действия на самом деле что-то меняют?
— Как вы об этом узнаете?
— Какими методами вы определяете ценность сделанного вами?
Та кандидатка настойчиво спрашивала об одном из самых сложных аспектов деятельности фонда. Эти вопросы привели к долгому разговору о показателях, отчетности и реальных результатах. В итоге женщина получила работу.
Джин советует студентам, изучающим бизнес, «быть бесстрашными» на собеседованиях и прямо спрашивать, к примеру, предоставят ли им пространство для творчества.
— Смогу ли я выходить за рамки отведенной мне роли?
— Как много я должен буду рассказывать вам по собственной инициативе?
— Что вы хотите сделать для мира?
— Какое место эта цель занимает в вашем бизнес-плане?
Однажды я отправил студентку поговорить с моим приятелем, который основал замечательный стартап и искал молодые таланты. Училась она хорошо, и мне показалось, что эти двое найдут общий язык. Примерно через неделю после их встречи я позвонил товарищу, чтобы узнать, как все прошло.
«Если честно, плохо, — ответил он. — Она милая девушка, но понятия не имеет о том, с кем говорит и чем мы тут вообще занимаемся». Она совершенно ничего не знала о том, какой вклад в свою сферу деятельности вносит мой приятель. Она не спросила его, как он применяет свой опыт или какие цели он ставит для бизнеса. Работы она не получила.
Хорошие соискатели задают серьезные вопросы, отражающие тщательно проведенную подготовку, понимание целей организации и искреннее желание работать на данном конкретном месте. Нужно заранее изучить бизнес и существующую конкурентную обстановку. Узнайте о руководстве компании, вашем потенциальном непосредственном начальнике и о том, кто будет проводить собеседование. Спросите о специфике работы, о целях организации, о ее опыте и перспективах. Продемонстрируйте осведомленное любопытство в отношении трудностей, возможностей и корпоративной культуры. То, что вы спрашиваете, и как именно вы это делаете, создает у интервьюера впечатление о ваших знаниях, интересе и увлеченности. Заранее составьте десяток умных вопросов и будьте готовы задать их. Некоторые из этих вопросов должны предполагать развернутые ответы, а некоторые — быть конкретными. Задумайтесь о возможных ответах и заготовьте еще несколько вопросов, логично следующих из них.
— В прошлом году конкуренты доставили вам немало неприятностей. Как вы с этим справляетесь?
— Я знаю, что в последнее время акцент сместился на онлайн-продажи. Как это изменило культуру вашей компании?
— В чем вы видите самые большие трудности и возможности следующих пяти лет?
https://theoryandpractice.ru