Современный мир характеризуется невиданной скоростью изменений во всех сферах. Ведущие компании ставят в авангард своего развития передовые (или, как часто говорят, прорывные) технологии: искусственный интеллект, большие массивы данных, интернет вещей.

Зачастую собственники и руководители компаний убеждены, что именно технологии — основной фактор конкурентоспособности. Это утверждение, разумеется, справедливо, однако наиболее дальновидные игроки идут еще дальше и задаются вопросом: «А могут ли технологии стать долгосрочным преимуществом в условиях, когда доступность и высокая скорость распространения информации — ключевые факторы успеха на мировом рынке?»

В этой связи возникает ряд новых вопросов. Что может явиться истинным конкурентным преимуществом — отличительной особенностью, которую трудно будет воспроизвести? Что должно лежать в основе изменений, осуществляемых в компании? Без какого обязательного элемента инвестиции в прорывные проекты могут принести прибыль существенно меньше ожидаемой или не окупиться вовсе?

В качестве ответа на эти вопросы приведу слова Джека Ма, основателя компании Alibaba. Когда Ма спросили, в чем основное преимущество его компании, он ответил, что это корпоративная культура. При управлении бизнесом приоритет должен отдаваться миссии и ценностям компании независимо от ее размера. Наш опыт работы с крупнейшими корпорациями подтверждает справедливость этого мнения и показывает, что основой развития компании является ее организационная культура, а не активы или технологии.

Мы часто видим, что в отсутствие благоприятной организационной среды развитие технологий является бессмысленной тратой ресурсов, а темпы их внедрения крайне низки. В итоге с учетом огромной скорости изменений результат приходит уже тогда, когда повестка дня успевает кардинально измениться. Думаю, большинство менеджеров крупных компаний могут вспомнить много ситуаций, когда амбициозные проекты не получали должного развития по таким, казалось бы, банальным причинам, как нежелание сотрудничать или брать на себя ответственность, бюрократия и плохая организация, формализм, отсутствие инициативы.

Как избавиться от этих и подобных симптомов? К сожалению, такие методы борьбы, как выпуск новых распоряжений, должностных инструкций или кадровые перестановки не принесут желаемого результата. Устранять надо не следствия, а причины. Необходимо радикально менять систему, породившую соответствующий образ мышления.

Секрет успеха изменений — в формировании «экологичной» организационной среды, то есть корпоративной культуры, нацеленной на создание ценности каждым сотрудником и способствующей максимальной реализации кадрового потенциала. Но как создать такую среду?

Даже в ведущих компаниях корпоративные ценности не всегда сформулированы либо могут существовать лишь на бумаге, и совершенно непонятно, как сотрудники должны их реализовывать в повседневной деятельности. Бывает так, что модели поведения определены, но на деле либо их применение никто не отслеживает, либо они попросту нежизнеспособны.

Учитывая это, можно выделить три основных элемента и одно обязательное условие построения «экологичной» организационной среды.

1. Кодекс корпоративной этики. В положениях кодекса должны быть сформулированы ценности и нормы принятого в компании поведения. Они должны быть интерпретированы и обязательны к исполнению — как статьи любого кодекса в широком понимании. Кодекс фактически должен стать внутренним контрактом, который сотрудники согласились соблюдать.

Кодекс должен быть документом, имеющим преобладающую силу над локальными регламентами и инструкциями. Сотрудники могут реализовать командный потенциал только в рамках системы принципов, руководств и совместных договоренностей. Свод таких правил и норм должен помогать им выбирать эффективные поведенческие модели, подходы к выстраиванию работы и решению задач.

2. Тонкая настройка инструментов управления. Ценности и принципы организационной культуры должны поддерживаться системой управленческих процессов и инструментов. Система должна, с одной стороны, поощрять действия сотрудников согласно ценностям и устремлениям компании и, с другой стороны, устранять препятствующие этому организационные барьеры. Должны быть выбраны и настроены оптимальные инструменты управления в таких областях, как управление стратегией, управление инновациями, управление организационным развитием, управление информацией, управление развитием кадрового потенциала и мотивацией. Необходимо сформировать полный контур управления — от механизмов постановки целей и поиска решений до способов эффективной организации ежедневной работы.

3. Расширенный спектр компетенций персонала. Для реализации ценностей на практике необходим новый уровень развития навыков межличностного общения сотрудников. Для построения современной организации уже недостаточно владеть только профессиональными навыками. Компания должна быть готова к долгой и непростой работе по формированию команды профессионалов с высоким эмоциональным интеллектом, навыками поиска и решения проблем, умением давать обратную связь, работать с данными.

Все три перечисленных элемента можно разработать в деталях и внедрить на практике. Однако их сочетание будет жизнеспособным только при реализации обязательного условия — желания и готовности руководителей компании изменить организацию действительно качественным образом.

Вместе с тем можно выделить пять ключевых рисков, связанных с поведением руководителей компании.

1. Руководители сами не применяют должные модели поведения.

2. Руководители не включают вопросы формирования/поддержания организационной среды в число своих приоритетов.

3. Руководители не обеспечивают четкой обратной связи (в формате поощрения или корректировки) в отношении поведения других сотрудников организации.

4. Руководители не готовы принимать управленческие решения, нацеленные на формирование «критической массы» сотрудников, разделяющих ценности компании и использующих принятые в ней модели поведения.

5. Руководители по возможности стремятся избегать четырех вышеизложенных рисков, но при этом непоследовательны в своем поведении или допускают исключения из принятых правил.

Очень непросто соблюсти все перечисленные условия и избежать рисков, это потребует большой управленческой воли и личных инвестиций. Но именно стремление создать долгосрочное конкурентное преимущество, которое практически невозможно было бы повторить в другой компании, должно стимулировать руководителей компании к тому, чтобы создавать уникальную организационную среду.

Вместе с тем можно быть уверенным, что в организации, где будет создана такая корпоративная культура, сотрудники сумеют эффективно настроить все бизнес-процессы, внедрить наилучшие технологии и добиться максимальных результатов. Более того, единожды запустив данный механизм, можно обеспечить самостоятельное воспроизводство этой системы: с одной стороны, сотрудники с принятым в организации мировоззрением и поведением будут обеспечивать ее непрерывное развитие, а, с другой стороны, корпоративная среда будет способствовать привитию сотрудникам ценностей, действующих в компании.

Об авторе. Алексей Суханов — директор департамента консалтинга компании «Делойт», СНГ.