Александра Косинова, HR-директор компании 3М, в колонке дает советы, как руководителям компаний и hr-специалистам определить потенциал сотрудника (и зачем это нужно делать).

Мы считаем, что талантами и сильными сторонами наделен каждый, и стремимся к тому, чтобы у каждого сотрудника были возможности развивать свои способности и расти. Однако, мы все же выделяем тех сотрудников, которые демонстрируют наибольший лидерский потенциал (HiPo – от High Potential).

Существует множество определений HiPo, можно даже сказать, что каждая компания понимает под этим термином что-то свое. Мы относим к этой категории тех сотрудников, которые способны особенно быстро расти и развиваться, достигают высоких результатов даже в сложных ситуациях, способны управлять изменениями, имеют выраженный лидерский потенциал и амбиции и в перспективе могут занять позиции на несколько уровней выше.

Как мы выявляем таких сотрудников?

Определяют высокопотенциальных сотрудников в нашей компании руководители с помощью HR на ежегодных сессиях в конце года (мы называем их Management Team Review). При обсуждении мы опираемся на четыре главных фактора.

  • Готовность делать больше: сотрудник с готовностью выходит за рамки своих стандартных обязанностей, берет на себя более сложные задачи и успешно с ними справляется, способен вовлечь в свои проекты других и «повести за собой».
  • Высокие результаты: сотрудник ставит перед собой амбициозные цели и достигает их в том числе в ситуациях неопределенности и риска.
  • Способности: как правило, такие сотрудники быстрее адаптируются к новым реалиям, выступают «проводниками изменений», быстрее приобретают новые знания и навыки, способны учиться на ошибках и при этом двигаться вперед. В этом помогают врожденные и приобретенные способности – как интеллектуальные, так и связанные с взаимодействием.
  • Вовлеченность и лояльность: сотрудник разделяет ценности компании, верит в нее, связывает с ней свое будущее.

Многие компании для выявления высокопотенциальных сотрудников также используют следующие довольно популярные инструменты:

  • 9 Box – позволяет условно распределить сотрудников по 9 квадратам исходя из их текущих результатов и лидерского потенциала;

  • технология оценки потенциала PIF (Potential In Focus) – позволяет замерить потенциал по категориям «Анализ», «Коммуникация», «Изменения» и «Драйв»;

  • опросник KFALP (Korn Ferry Assessment of Leadership Potential) –  комплексная оценка для измерения лидерского потенциала по таким параметрам сотрудника, как его мотивы, опыт, сознательность, умение обучаться, лидерские качества, способности и стрессоустойчивость;

  • оценка 360 градусов – позволяет получить и проанализировать информацию о компетентности сотрудника, его личных и профессиональных качествах, поведении в различных ситуациях с учетом мнения не только руководства, но и коллег, подчиненных и самого сотрудника;

  • центры оценки для верификации выделенных талантов, использующие различные методы – тестирования, интервью, деловые игры. Мы, к примеру, сотрудничаем в этом направлении с компанией SHL.

Что дает HiPo-код сотрудникам?

Как правило, компании выделяют сотрудников, обладающих наибольшим лидерским потенциалом, с помощью HiPo-кода для того, чтобы уделить этой категории особое внимание, в частности – чтобы дополнительно инвестировать в ускоренное развитие таких сотрудников.

Сотрудники компании

Например, в нашей компании у сотрудников, которые имеют код лидерского потенциала, есть возможность принять участие в глобальных программах обучения, специально разработанных для развития лидеров.

Что нужно делать, чтобы удержать талантливых сотрудников?

Опираясь на свой опыт, могу дать несколько рекомендаций.

  • Выстраивайте отношения, основанные на доверии, предоставляйте таким сотрудникам свободу действия, дайте возможность рисковать в рамках разумного.

  • Давайте таким сотрудникам самые сложные и значимые для организации задачи – своевременный вызов в случае с такими сотрудниками очень важен. Например, в 2018 году в нашей организации был ряд структурных изменений, связанных с трансформацией бизнес-моделей, и большую часть новых ролей заняли сотрудники с высоким потенциалом. Мы стремимся к тому, чтобы не менее 20% сотрудников с высоким лидерским потенциалом переходили на более сложную роль в течение года. На данный момент этот показатель фактически составляет у нас 27%.

  • Сотрудники с высоким лидерским потенциалом могут быть достаточно универсальны, поэтому не бойтесь предлагать им рискованные назначения, в том числе связанные со сменой бизнес-направления или функциональной роли. Такие перемещения позволяют сотруднику получить более глубокое знание организации в целом и опыт, который затем будет применим в новых ролях. Мы часто практикуем кросс-бизнес и кросс-функциональные переходы. Например, недавно один из сотрудников, который несколько лет отвечал за работу с дистрибьюторами, перешел на позицию в логистике – опыт продаж и работы с клиентами, на наш взгляд, позволит взглянуть на процессы логистики с другой стороны. Или другой пример: один из директоров по продажам в нашей компании изначально начал работать с позиции в финансах – и финансовый бэкграунд ему, определенно, очень помогает в нынешней роли.

  • Дайте необходимую поддержку и предоставьте возможность учиться у лучших – в 3М мы активно продвигаем программу менторинга, она доступна для всех сотрудников, но со своей стороны мы стараемся отдельно убедиться в том, что у большинства сотрудников с высоким лидерским потенциалом есть сильные менторы. Также мы предоставляем сотрудникам возможности для коучинга с внешним независимым консультантом, что обеспечивает необходимую поддержку, особенно в сложные периоды.

  • Признавайте заслуги, оценивайте вклад в дело компании – это важно для любого сотрудника в компании, но в том числе может стать одним из решающих факторов удержания сотрудников с высоким потенциалом.

https://rb.ru