В отделе продаж, в отделе разработки, в бухгалтерии — везде есть сотрудники, которым больше всех надо. Речь не про болезненно жадных до денег и не про выскочек, у которых мир сосредоточен на собственной персоне. Речь про тех, кто хочет расти вместе с компанией, зарабатывать больше, чем на маленькую однушку, подержанную машину и кусок хлеба с колбасой. Эти люди — ваш кадровый резерв.
Кто может быть начальником
Не понимаю тех, кому достаточно среднего заработка и графика «с 8 до 17». Я ищу в команду людей, которым нужно от жизни много, которые не остановятся, заработав необходимый минимум. У таких сотрудников есть здоровая потребность в постоянном улучшении качества жизни. С такими людьми в команде я спокоен за бизнес. Они будут работать и совершать прорывы дальше.
В нашей компании большинство руководителей выросло как раз из таких рядовых сотрудников. Они многое дают компании, и компания отвечает им взаимностью.
Если осуществлять грамотный рекрутинг и не допускать в компанию лишних людей, скамейка запасных никогда не будет пустой. Кого на неё посадить?
Я выбираю из тех, кто:
— Принимает ответственность за работу. «Сейчас проголосуем и решим» — нормальная тактика. Но только если последнее слово остаётся за руководителем. Он выслушивает аргументы и делает выводы. Когда я выбираю будущего начальника, обязательно прикидываю, сможет ли он в случае необходимости настоять на своём и взять ответственность на себя.
— Пользуется авторитетом. Я сам когда-то руководил отделом программистов и отлично помню ситуацию, которая укрепила мой авторитет. Был спор, всем казалось, что «задача слишком сложная» и что «ничего не получится». Я вспылил: «Все на выход! Сейчас 18:00, жду к девяти». Задачу я закрыл за ночь, и больше разговоров про «невозможно» и «не получится» не было. Тогда у меня в подчинении было пять человек. Конечно, когда размер команды переваливает за десятки и сотни сотрудников, эффектные показательные выступления устроить уже не получится — не хватит ни сил, ни компетенций. Но квалификация и идеи — это то, за что коллектив всегда будет уважать своего лидера.
— Способен пробежать длинную дистанцию. Результаты, показанные в первые полгода-год работы, могут обмануть. Посмотрите на увлечённость человека через год или два. Всё ещё выкладывается по полной? Вот тогда это точно ваш человек.
Всё равно придётся перевоспитывать
Даже если кандидат обладает полным набором необходимых качеств, в новой роли он освоится не сразу. У одних от повышения сносит крышу, и на её месте вырастает корона; другие начинают делать вид, что ничего не изменилось, и пытаются сохранить с командой панибратские отношения. Это две крайности, и я даже не знаю, какая хуже. Одному придётся сбить корону (и эта процедура может очень больно ударить по его самолюбию), второго — бить по рукам, чтобы не хватался за прежнюю работу.
Как показывает практика, вторая проблема возникает несколько чаще. Новому руководителю нужно постоянно преодолевать психологический барьер. Ведь сделать самому быстрее, а получится лучше! Но если руководитель за всеми доделывает, значит, у него в подчинении не специалисты, а личные секретари.
С переходом из роли в роль придётся помочь. Лучше тренингов или коуч-сессий этому поспособствует поддержка высшего руководства. Не очень верю в собственные педагогические таланты, но в подобной ситуации приходится об этом не думать.
Когда я повышал специалиста до начальника отдела разработки, бороться с ним пришлось довольно долго. Говорили на повышенных тонах: «Какого чёрта ты по три часа в день пишешь код?! У тебя целая команда программистов!» Да, подчинённые напишут код за день, тогда как начальник разработки делает это за час. Но мне нужно, чтобы этот час руководитель тратил с большей пользой, иначе это не руководитель, а очень дорогостоящий для компании специалист.
Но если и на десятый раз новый начальник повторяет аргументацию в духе «лучше сделаю сам за час», придётся признать ошибку и разжаловать начальника в специалисты.
Я сам долго ломал себя, чтобы прекратить вникать в каждую мелочь. При этом видел, как на закрытие моих прежних задач компании приходилось нанимать трёх людей. Обидно видеть, как с ростом компании снижается эффективность каждого отдельного члена команды, ведь в стартапе из пяти человек каждый сотрудник раз в десять эффективнее, чем в компании из пяти сотен. Но либо ты смиряешься с неизбежным, либо признаёшь, что стартап — твой потолок.
Как понять, что сотрудник готов к повышению
Нет такого момента «пора повышать». Часто новую должность дают тем, кто хочет уйти из компании. На мой взгляд, это порочная практика. С искусственной должностью и искусственными полномочиями новоявленный руководитель очень быстро опять заскучает — и всё равно уйдёт.
Должна найтись хорошая задача. Рядовой спец с потенциалом руководителя подскажет её сам. Скорее всего, он уже что-то попробовал и знает, как сделать лучше, но для этого ему нужны официальные полномочия и люди в помощь. Топ-менеджер может и пропустить этот момент, так что ничего страшного, если разговор о повышении инициирует сам сотрудник.
Как быть, если всё же ошибётесь и ваш протеже не справится с новой ответственностью? По моему опыту, в 70% подобных ситуаций неудачливый руководитель уходит из компании, не выдержав удара по самолюбию и не справившись с ощущением (чаще всего ложным), что подвёл команду. Что ж, ошибки случаются. Это нужно просто принять как факт.
https://secretmag.ru