6 рекрутинговых метрик, которые нужны топ-менеджерам

Бесспорный эйчарский мастрид. Джон Салливан — законодатель HR-моды, а если серьёзно — умнейший эксперт, который дал современному HRM тот самый волшебный пендель — на годы вперёд. Сегодняшняя статья — о метриках подбора, которые многие эйчары уже начали собирать, но пока ещё не поняли, какие показатели важны, что делать с ними дальше, и какая от этого польза.

Заблудились в цифрах? Пора выяснить, какие показатели самые важные — и почему.

HR-метриками я занимаюсь долгие годы, и постоянно наблюдаю такую картину: рекрутеры-руководители тратят на метрики изрядное время, но это не приносит заметной пользы ни рекрутингу, ни бизнесу. Этот факт обескураживает. Я вижу три основных причины такого положения дел.

Первая причина в том, что рекрутеры в основном изучают тактические параметры самого подбора. Другим руководителям это неинтересно: ведь на остальные бизнес-процессы эти факторы не влияют.

Причина вторая кроется в ретроспективном характере HR-метрик. Они описывают то, что было (например, в прошлом году), в то время как руководители хотят знать, к чему готовиться в будущем.

И последняя, третья причина. Никто не придаёт большого значения полученным метрикам, их проглядывают лишь мельком. То есть метрики не используются систематически и регулярно, чтобы усилить наём.

Вы хотите, чтобы топ-менеджеры вникали в HR-метрики и руководствовались ими? Тогда позаботьтесь вот о чём.

• Вычлените стратегически важные количественные показатели, которые влияют на весь бизнес.
• Нужно, чтобы метрики позволяли хотя бы чуть-чуть заглянуть в будущее: тогда руководители успеют подготовиться к проблемам или воспользоваться новыми возможностями.
• Руководителей не заинтересуют абстрактные цифры. Если показатели сообщают о проблеме, подавайте эти данные сразу с планом действий, как исправить ситуацию.

Я советую опираться на 6 стратегических рекрутинговых метрик. Польза особенно велика, если каждый показатель анализировать в динамике: каким он был раньше, каков сейчас, чего ожидать в будущем.

1. Рост производительности труда за счёт найма более эффективных сотрудников.

Подбор персонала обходится недёшево и требует времени. Поэтому подбирать середнячков невыгодно: эффективность труда не вырастет, зато ещё добавятся расходы на рекрутинг. Нужно нанимать тех, кто способен добиваться большего — за счёт опыта, мастерства и т. д. Поэтому важно понять, на сколько процентов в среднем выше результативность новичков по сравнению с их предшественниками в той же области.

Эту метрику многие называют показателем качества найма. Однако более точное название — показатель роста производительности труда. Последний вариант информативнее, потому что тогда эту метрику можно оценивать в динамике: чем дольше работает в компании сильный сотрудник, тем больше пользы от его работы (и тем выше показатель). Однако из этого следует, что рост производительности труда новичков нужно учитывать и анализировать не сам по себе, а в сочетании с эффективностью их удержания. Оба этих показателя нужно постоянно улучшать. Задача для рекрутеров — выяснить, какие факторы позволяют этого добиться: а) сейчас, б) в будущем.

2. Процент неудачных наймов и ущерб от найма слабых кандидатов.

В продвинутых компаниях принято анализировать ошибки и неудачи — чтобы впредь их стало меньше. Это касается всех бизнес-процессов, и лишь рекрутинг стоит особняком. Разумеется, это неверно.

 

Для начала рекрутерам нужно определиться, какой наём считать неудачным. Обычно это один из таких случаев:

• эффективность труда нового сотрудника очень низкая,
• обучение безрезультатно,
• новый сотрудник увольняется в течение нескольких месяцев,
• его уговаривают уйти или даже увольняют.

 

Ошибки найма и слабые новички наносят компании большой ущерб.

• Из-за низкой производительности их труда компания недополучает.
• Руководителю приходится тратить на таких сотрудников больше времени.
• Своей работой они демотивируют коллег.
• Вскоре приходится искать им замену — а это дополнительные расходы.
• Если итог их труда — ещё и обиженные клиенты, то лояльность потребителей к компании падает.
• Ущерб от допущенных ошибок может в 2,25 раза превышать зарплату сотрудника (имеется в виду годовой уровень его дохода. — Ред. HR-Journal).

Этот ущерб ещё возрастёт, если такая «ошибка найма» задержится в компании на долгие месяцы. А на то есть все шансы: слабому специалисту не так легко подыскать себе новую работу, и, если его не уволить, он может долго обременять компанию.

По данным исследования, доля неудачного подбора может достигать 46 % от общего объёма найма! Это не те цифры, от которых легко отмахнуться. Рекрутерам стоит проанализировать все эти убытки и убедить руководство, что компании выгоднее улучшить рекрутмент (для этого могут понадобиться вложения), чем нести ущерб от слабых сотрудников и ошибок найма. Оба показателя — процент неудачных наймов и процент слабых новичков — должны снижаться.

3. Убытки из-за плохо организованного подбора персонала.

Неэффективный рекрутмент влетает компании в копеечку.

1. Если подбор ведётся неоправданно медленно, то вакансия долго пустует — дольше, чем предполагалось. Человека нет — и работа стоит на месте. Если же от неё ещё и зависит доход — напрямую или косвенно, то не факт, что потом этот ущерб удастся восполнить. За это время можно даже потерять клиентов — они уйдут к вашим конкурентам.

2. Если от общения с рекрутерами у кандидатов остаются неприятные впечатления, компания может потерять их и как клиентов: они не захотят покупать её товары или пользоваться её услугами, а иногда и их друзья тоже. Связанное с этим снижение продаж может достигать 32 %.

Это ещё не всё. Когда кандидаты считают, что в компании с ними плохо обращаются, отклик на её вакансии постепенно слабеет. Например, кандидат рассказывает в своём деловом кругу о неприятном собеседовании: желающих повторить его путь, скорее всего, станет меньше. (По данным исследований, отклик на вакансии от его круга общения может снизиться весьма существенно — на 22 %).

Рекрутерам стоит составить план действий, который поможет ускорить подбор и сделать собеседования комфортнее для кандидатов.

4. Возможные убытки от того, что компания упустила первоклассных кандидатов.

Конечно, нанять всех невозможно. Но если перспективный кандидат заинтересовался вашей вакансией, нашёл время, чтобы откликнуться на неё, а его проворонили или отсеяли… Для компании это серьёзная потеря. Он мог принести к вам свой опыт, знания и инициативу, но теперь вы ничего этого не получите. Зато — вполне возможно — всё это достанется вашим конкурентам.

Поэтому рекрутерам нужно оценить, сколько высококлассных специалистов они могут привлечь в компанию, и сравнить эти цифры с реальной долей найма таких «звёздочек». Цену упущенных возможностей несложно подсчитать вместе со специалистами финотдела компании.

 

5. Стоимость дополнительных часов, потраченных руководителями на наём.

Каждый час, потраченный руководителем на собеседования в свой отдел, — это время, которое он не смог уделить бизнес-задачам. Поэтому идеальный вариант — экономить время руководителей, но следить, чтобы эффективность подбора не падала. Рекрутерам нужно спросить руководителей, сколько часов те могут потратить на отсмотр кандидатов — без ущерба для работы, и наметить эти показатели как цель.

Стоимость лишних часов, потраченных руководителями на подбор, тоже можно подсчитать вместе с финотделом. После этого нужно выяснить причины этой проблемы и наметить решение.

6. Вычислить ROI рекрутмента.

ROI (от англ. return on investment) — окупаемость инвестиций. Этот финансовый коэффициент показывает уровень доходности или убыточности бизнеса или конкретного бизнес-процесса. Он рассчитывается как отношение суммы прибыли к сумме инвестиций. — Ред. HR-Journal

ROI вычисляется почти для всех бизнес-процессов — кроме рекрутмента. Чаще всего последний воспринимается лишь как вспомогательный процесс, и его положительное влияние на весь бизнес не учитывается. Поэтому обычно рекрутеры могут подсчитать только расходы на подбор. Если же руководство компании понимает стратегическое значение подбора персонала, то нужно рассчитывать его ROI и сравнивать с прошлогодним значением, а также — с ROI других ключевых бизнес-процессов. Само собой разумеется, что рекрутеры должны прогнозировать изменения ROI и стремиться улучшить этот важный показатель.

В заключение

На мой взгляд, 95 % всей рекрутерской работы с метриками — пустая трата времени, потому что изучаются второстепенные параметры, да и те — всего лишь в историческом разрезе. Рекрутеры никогда не используют эти данные, чтобы улучшить подбор. Чтобы метрики приносили пользу, нужно смотреть на рекрутинг с точки зрения управленца.

Как подбор персонала влияет на весь бизнес — вот что важно топ-менеджерам. На этом рекрутерам и нужно сосредоточиться. Вы нанимаете более эффективных специалистов, отдача от их работы гораздо выше — так измерьте, как это сказывается на бизнес-показателях. Слабые новички и неэффективный рекрутинг приносят убытки — оцените их и наметьте план действий. И не забудьте показать руководству, что у рекрутинга высочайший ROI (в большинстве случаев это действительно так) — не только среди других HR-процессов, но и по сравнению с большинством бизнес-функций.

Это был перевод‑конспект статьи The 6 Strategic Recruiting Metrics That Executives Want To See