Почему мы любим оценивать и не умеем развивать

Вы получали когда-нибудь корпоративную обратную связь по методу 360 градусов? Вспомните свои ощущения. Ожидали ли вы ее с азартом и любопытством? Воспринимали ли ее как элемент познания и развития себя? Я не раз наблюдал, как люди получают на руки свои отчеты: в международных программах обучения их часто выдают в первый день модуля, чтобы участники могли на следующий день обсудить свои оценки в мини-группах. К сожалению, я редко видел горящие глаза людей в момент, когда они раскрывают свои конверты. Настороженность, озадаченность, тревогу — что угодно, кроме азарта и интереса, которые являются лучшими спутниками научения.

Что не так с нашими оценками и программами развития

Почему так происходит? На мой взгляд, потому что методы сбора обратной связи и ассесмента в организациях из благой идеи в какой-то момент превратились в элемент навязанного насилия. Для этого есть несколько причин.

1. Отсутствие контрактования. Люди в большинстве случаев не являются инициаторами сбора обратной связи о себе и не контрактуются на нее, не имеют запроса. По этим причинам обратная связь часто встречает естественное сопротивление и психологические защиты: отрицание, самооправдание, быстрое забывание. Это наши естественные реакции, охраняющие наши Я-концепции от диссонантной информации о себе. Если же защиты и личностные ресурсы человека в данный момент ослаблены (из-за череды неудач или же того, что в психоанализе называют «хрупкостью эго»), мы скорее загоним человека глубже в беспомощность, чем поможем что-то понять про себя и измениться. Наша идея о том, что для коллеги это будет «волшебный пинок» — из разряда садистических убеждений.

2. Брошенность. Люди знают, что останутся с этой обратной связью в конечном счете один на один. Реальных действий или помощи со стороны организации обычно не следует. Немногие российские компании позволяют себе сессии индивидуальной обратной связи для сотрудников и руководителей. Еще меньше — кастомизированного сопровождения, обучения, развития. Традиционным выбором остается коллективный тренинг по какой-то общей теме (коммуникация, переговоры и пр.) — спустя время и без отсылки к опросу. И, конечно, занесение в табличку ИПР (индивидуальных планов развития) «зон развития», о которых и сам сотрудник, и HR счастливо забудут сразу после заполнения.

3. Недостаточность контекста. Оценка зачастую оказывается неопределенной, обобщенной и внеконтекстной. Она часто не дает человеку понимания, на основании каких эпизодов оценщик проставил такие баллы. Не спасает порой и графа комментариев. Я помню случай, как женщина-руководитель была крайне озадачена репликой своего руководителя: «Что он имеет ввиду под “быть более креативной”? Что еще я должна делать?». Две такие разные дисциплины, как организационная психология и семейная терапия пар, говорят нам об одном: обратная связь должна быть предельно ситуативной и поведенческой. Она не должна претендовать на знание гипотетических больших черт личности («неорганизованный», «некреативная» и т. п.). Лучше рекомендовать менеджеру «предлагать на совещаниях больше своих идей», чем «быть более креативной».

4. Воспитательный разговор. Разговор с HR, руководителем, а иногда и внешними экспертами-оценщиками на основе метода 360 градусов или опросников (performance talk или performance appraisals) — не просто не снимает всего перечисленного, но и зачастую добавляет стигматизации. Этот разговор у нас быстро сваливается в знакомую обеим сторонам со школьных пор «воспитательную беседу», где одна сторона демонстрирует свою безупречность и указывает на чужие недостатки, а другая повинуется и признает свои ошибки. Все это имеет далекое отношение к идее развития — чем по замыслу это должно быть.

Бегство от развития в организациях

Достаточно ли быть «хорошим зеркалом»? Представьте себе спортсмена, который регулярно получает замеры и комментарии о своем выступлении от своих тренеров, но не может рассчитывать на их помощь и подсказки в подготовке к соревнованиям. Они являются отличными «зеркалами» и справедливыми критиками, но оставляют его наедине с собой, когда наступает время для корректировки ошибок в технике. В этом явно чего-то не хватает, не так ли? Не хватает главного: совместной работы с этими людьми по улучшению выступления, частью которой замеры и являются. Быть «зеркалом» для другого (команды, коллеги, близких) — важно, так мы познаем себя. Проблема в том, что зачастую мы не делаем или не хотим делать следующий шаг: не стремимся человеку искренне помочь, не стремимся дать что-то помимо своих оценок и наблюдений.

Языки черт личности и поведения. Мы оптимистично надеемся, что обратная связь сама по себе повлияет на то, как сотрудники мыслят и действуют. Мы даже ждем, что они смогут что-то поделать со своими личностными чертами — например, с экстраверсией/интроверсией или любознательностью. Иначе зачем мы из года в год используем Hogan, Big5, MBTI и возвращаем людям отчеты с их чертами? Это при том, что вся история психологии черт нам недвусмысленно намекает: черты (например, «большая пятерка», или Big5) не меняются существенно в течение жизни. И определенно они не корректируются часовым общением с сертифицированным оценщиком. Зачем же мы говорим с сотрудниками об их «личностных чертах» — не на самом «трансформирующем» языке обратной связи? Разве не было бы действеннее и экологичнее говорить об их конкретных решениях и действиях — о том, что находится в пределах их влияния?

Совершенство наблюдателя. В позиции наблюдателя, оценщика, рекрутера и даже «теневого коуча-наблюдателя» (shadow coach) есть свое искушение. Наблюдая за другими, говоря о чужих ошибках, конфликтах, эмоциях, недостатках, мы как будто на время избавляемся от своих. Мы чувствуем облегчение, а иногда и превосходство. Думаю, для тех, кто профессионально занимается оценкой, это может быть неосознанным драйвером. Впервые я задумался об этом десять лет назад, читая курс по методам наблюдения в университете и организуя полевые форматы наблюдений за людьми. Тогда я обратил внимание на то, как легко и я сам, и студенты, которые оказываются в роли наблюдателей, готовы соскользнуть в эту позицию «совершенства» по сравнению с «несовершенными» испытуемыми. Позже я это замечал на ассесмент-центрах в организациях.

Диаграммы как дымовая завеса. Я полагаю, что стандартизованные и автоматизированные отчеты по оценке сыграли с нами злую шутку. Нам так полюбились красивые графические модели, профили, графики и количественные показатели в отчетах по оценке, что мы забыли про их конечный смысл и назначение — изменение поведения сотрудников. Форма вытеснила содержание. Цифры и шкалы создали вокруг корпоративного ассесмента флер научного подхода к персоналу, так недостающий в этой веками остававшейся неуловимой области личностного и лидерского развития человека. В конце концов, специалист, отвечающий за развитие в организации, в отличие от коллег из отделов продаж и производства, зачастую не имеет ничего более вещественного, что можно было бы презентовать для высшего менеджмента как измеряемый результат работы. Цифры и графики часто — это наша форма защиты от бессилия в отношении изменений поведения людей.

Обратная связь как отреагирование. На мой взгляд, метод 360 градусов и другие процедуры «предоставления обратной связи» в организациях часто выступают легитимизированной формой отреагирования аффекта. К сожалению, чаще негативного — недовольства, раздражения, обиды, чем позитивного (например, практик благодарности и признания). «У меня для тебя есть обратная связь» в корпоративной среде нередко означает: «Я хочу избавиться от того, что не могу больше держать в себе». Метод 360 градусов позволяет отреагировать свое недовольство анонимно и бесконфликтно (хотя хорошо известны случаи, когда люди начинают подозревать коллег в оценках и комментариях, что отягощает отношения). И крайне редко за этим стоит то, что было заложено в красивом техническом понятии «обратной связи», пришедшем к нам из кибернетики: возврат извне системе недостающей информации о себе, которая поможет ей скорректировать и улучшить поведение в будущем.

Коммуникационный разрыв между оценщиками и тренерами

Еще один ракурс обсуждаемой темы — отношения между ответственными за оценку и развитие в организации. В большинстве компаний принята практика, когда один провайдер (или внутренний агент) проводит ассесмент сотрудников, а другой — приглашается их развивать. Эта модель снимает зависимость компаний от одного провайдера или метода, но содержит свои «подводные камни».

1. Отсутствие преемственности. Отсутствие системного понимания, последовательности и интегрированности измерительных процедур в развитие и программу изменений; мозаичность, оторванность, механичность предлагаемых решений/обучения/тренировки; отсутствие у консультантов чутья исходного контекста и запроса сотрудников из «первых уст» — все это последствия этой модели развития.

2. «Свой взгляд» на то, что нужно развивать. Коучи и тренеры получают результаты оценки часто в уже переработанном и переистолкованном виде. Зачастую оценка живет своей жизнью, а запрос на развитие (тренинг, обучающая программа, коучинг, фасилитация) строится на основе решений HR-директора, пожеланий генерального директора или приоритетов, сформулированных акционерами. Не нужно говорить, что все они имеют гораздо больший вес, чем любые графики психометрики какой-то консалтиноговой компании.

3. Нехватка экспертности. Наконец, консультанты и тренеры часто получают результаты оценки или методологии, которую не знают. HR-специалисты, в свою очередь, тоже зачастую вынуждены опираться на методологии, в которых у них не хватает специального обучения и экспертизы — в силу многообразия существующих на рынке методологий. В этих случаях результаты оценки оказываются еще меньше связанными с тем, что будет происходить на «развивающих сессиях».

Ставим все с головы на ноги: ингредиенты развития

С учетом существующих форматов, в которых оценка и метод 360 градусов были гармонично интегрированы в программы развития, я бы акцентировал несколько принципов и элементов.

1. Запрос и контрактинг. Человек должен сам хотеть меняться — это отправная точка для старта работы. Примером может послужить «ориентированный на стейкхолдеров коучинг» (stakeholder-centered coaching) Маршалла Голдсмита, который, к слову, был одним из пионеров метода 360 градусов. В рамках этой методологии клиент контрактуется на определенное время (обычно от 6 до 18 месяцев) получать обратную связь. Вместе с коучем он сам ежемесячно мониторит свой прогресс. Результаты мониторинга встраиваются в развивающие индивидуальные сессии. Как нам говорил неоднократно и сам Маршалл, и его партнер Фрэнк Вагнер, если менеджер не готов — они просто не берутся работать с ним. Как говорят даосы: «Нельзя тянуть растения, чтобы они росли быстрее».

2. Кастомизация. Сбор обратной связи о человеке — это индивидуализированная, подогнанная под него процедура, а не «работа по площадям» и не формальный массовый опрос по методу 360 градусов. Манфред Кетс де Врис на программах в INSEAD, как и Маршалл Голдсмит для своих клиентов, используют формат интервью окружения, в которое включаются не только коллеги человека, но и его близкие. Это добавляет панорамности картине, что и заложено в исходной метафоре «360 градусов». Это помогает отследить одни и те же поведенческие шаблоны клиента в таких разных контекстах, как работа и семья. И, конечно, это делает процесс максимально доверительным, приватным и ответственным со стороны коуча.

3. Преднамеренная практика. На период сопровождения выбирается 1—2 поведенческие зоны, а не все подряд по списку недостающих способностей из утвержденной корпоративной модели компетенций руководителей. Человек с ними точечно работает. Это соответствует принципу преднамеренной практики (deliberate practice), описанному Андерсом Эриксоном на основе анализа тренировок высококлассных спортсменов. Желая измениться, они фокусируются на конкретном навыке или элементе движения, а не полагаются на чью-то неструктурированную и дезорганизующую «обратную связь» про весь комплекс существующих недостатков.

4. Развивающееся окружение. Заказчики, коллеги, руководители клиента должны быть искренне заинтересованы в его развитии и что не менее важно — сами готовы меняться. В ориентированном на стейкхолдеров подходе их целенаправленно отбирают по этим критериям, и они, как и клиент, контрактуются на изменения. В противном случае есть риск, что человек будет щедро получать от своих коллег и руководителя критику, за которой будет стоять не столько искреннее желание помочь, сколько неосознанная конкуренция, месть или отреагирование недовольства. К слову, антропологи отмечают, что в «ритуалах перехода» в племенах (например, перехода мужчины во взрослость) обычно трансформируется и его окружение (изменяется место жизни или характер отношений). То же самое делается в психотерапии — от поведенческой до нарративной: для поддержания новых форм поведения или новой идентичности создается поддерживающее сообщество.

5. Напутствия на будущее. Что еще важно: человек получает не только обратную связь от своего окружения (feedback), но и короткие рекомендации. Мы с коллегами в Ward Howell называем это форматом «напутствий на будущее», развивая оригинальную идею Голдсмита о feed forward. Доминантой для стейкхолдеров становится не столько оценка и цензурирование тебя, сколько желание подсказать и расширить диапазон твоего действия и поведения.

Заключение

Развитие сотрудников трудоемко, не гарантировано, плохо алгоритмизуется и едва ли автоматизируется. Как область практики оно по-прежнему находится в стадии утверждения своей повестки и методологии — так как споры и исследование работающих методов выращивания лидеров на местах все еще продолжаются. Этим можно объяснить, почему организации тратят столько времени на составление и обсуждение профилей личности сотрудников, но оказываются парализованы в продумывании шагов изменения их поведения.

Развитие сотрудников требует времени, разговора, живых отношений и усилий со стороны развивающего и развивающегося. Готовность меняться, сфокусированная работа над одной-двумя привычками, постоянный мониторинг изменений, опора на поддерживающее сообщество, запрос не только обратной связи, но и решений и лучших практик — вот лишь некоторые характеристики здорового процесса научения и развития в организациях.

Об авторе. Алексей Улановский — соавтор книги Athletic CEOs: Leadership in Turbulent Times, консультант и руководитель программ по лидерству Ward Howell.

 

https://hbr-russia.ru/