Как создать антикризисную команду перемен

Пообщавшись с руководителями различных компаний, я поняла, что в целом оценка рыночной ситуации вкладывается в три четко наблюдаемые позиции:

  • «Кризис? Какой кризис? У нас все отлично. Кризис у некоторых в голове»;
  • «Да вы что!? По стране сейчас кризис! Мы сокращаемся и экономим»;
  • «Да, в стране кризис. Но мы не паникуем. Мы активно готовимся к изменениям».

Лично для меня единственное, что имеет смысл в кризисе – это действовать. И, скорее всего, каждый из руководителей, собрав «могучую кучку» из приближенных сотрудников, а может родственников или друзей, уже придумал свой план реагирования на кризис:

  • кто-то принял решение «затянуть пояс потуже» и сократить численность сотрудников;
  • другой решил ничего не предпринимать, пока «жареным не запахнет в собственном огороде»;
  • а третий решил искать новые пути и изменяться в стратегии, тактике, услугах и т.д.

В каждом из этих решений есть доля здравого смысла. Однако что делать, если «сухари» закончатся, а кризис – нет? Не будет ли поздно что-то предпринимать, если «собственный огород начнет дымиться», и даже если пожар удастся остановить, то во что обойдется восстановление? Самым верным кажется путь изменений и преобразований. Но тут большим знаком встает вопрос «что менять, как менять и кто будет менять»? В бизнесе, как на войне, один в поле – не воин. Тем более, если на рынке «кризисная чума» угрожает «организационной комой». Самое время, как в старые добрые времена, собрать верную команду и вместе создавать, используя «командный интеллект», антикризисное противоядие для компании.

Антикризисная команда – это особые люди. Никогда не угадаешь, кто в твоей компании готов на «собственных плечах» нести груз задачи измениться. На первый взгляд – это должны быть наши заместители, наша управленческая команда. Однако не каждая управленческая группа является командой, готовой по первому зову поддержать изменения. Порой тем самым «надежным тылом» и «антикризисным спецназом» могут оказаться рядовые сотрудники.

За время работы в Казахстане, где кризис начался на год раньше, а теперь и на примере собственной компании, я поняла, что кризис – это потрясающая возможность, чтобы «просеять» компанию, изменить потребительское отношение сотрудников или же расстаться с «пассажирами» и открыть новые возможности для бизнеса.

Первое, что необходимо сделать – это понять, кто твоя боевая команда, которая готова изменяться и проводить изменения. Ситуации, которые я наблюдала в компаниях наших клиентов, все чаще подтверждали, что в состав антикризисной корпоративной команды редко входят сотрудники, с которыми руководители связывают свои ожидания и надежды. Более того, некоторые из них становятся открытой или скрытой оппозицией, сопротивляясь и боясь перемен, иные занимают позицию уклонения или избегания. Вот и получается, что вместо активной работы над необходимыми изменениями, драгоценное время и усилия тратятся на преодоление сопротивления. А бывает, что на первый взгляд и команда есть, и меняться персонал готов, только толку мало, так и остается руководитель один на один с необходимостью что-то делать, но много ли сделаешь в одиночку.

Рассуждая об этом дальше, любопытно заглянуть в суть сопротивления. За время работы в разных компаниях я наблюдала различные формы поведенческой модели сотрудников, которые можно отнести к одному знаменателю – сопротивление. Кто-то выражает свой протест открыто, другие – скрывают его, манипулируя ситуацией и другими сотрудниками, сводя к нулю усилия руководителя. В целом к открытому сопротивлению можно отнести такие формы поведения, в которых открыто выражается и обосновывается точка зрения сотрудника. Разница может заключаться в позициях, которые занимают сотрудники.

  • Позиция «Эксперта-аналитика». Это когда протест выражается открыто, не агрессивно. Сопротивляющийся вполне логично выдвигает и обосновывает все доводы «против». При этом эмоциональная сторона отношений с этим человеком находится в зоне комфорта. Это наиболее честная и экологичная для всех сторон форма отношений, а также наиболее редкая. Такого рода «оппозиционеры» очень полезны на начальном этапе, потому что со снайперской точностью обозначают «болевые точки» и зоны риска, которые, если им не уделить должного внимания, могут нанести серьезный ущерб, если вообще не разрушить позитивный эффект изменений. К ним стоит прислушаться. Есть вероятность, что такой сотрудник или станет членом команды изменений, или уйдет в оппозицию, выражая свой протест тем способом, который ему доступен.
  • Позиция «Обиженный провидец». В этом случае первое, что бросается в глаза – это деструктивная эмоциональность. Что бы ни говорил этот сотрудник, за каждым словом чувствуется не то обида, не то агрессия – одним словом, мы понимаем, что человек крайне недоволен и совсем не разделяет необходимость что-то менять. При этом сотрудник наперед точно «знает» все тяжелые последствия, довольно красочно их описывает. На встречное предложение поиска решений они реагируют отказом, оставляя нас один на один со своими проблемами и задачами, наблюдая со стороны над усилиями команды изменений и ожидания подтверждения своим пессимистичным прогнозам.

Хуже, когда сопротивление переходит в скрытую форму. Такое происходит, когда сотрудники боятся открыто выражать свою точку зрения. И тому есть несколько причин: это может быть угроза наказания за неповиновение или отсутствие мужества у самих сопротивляющихся, это могут быть соображения скрытой выгоды или личных целей, которые не афишируются. В некотором роде сопротивление объясняется и мотивационным профилем сотрудника. К примеру, если сотрудник ориентирован на «Процедуры» (стабильное повторение и выполнение одних и тех же процедур без радикальных изменений). Несмотря на всю очевидность необходимости что-то менять, сам факт изменений – это крайне некомфортная и потому нежелательная зона, в которой подобного рода сотрудники чувствуют себя «плохо» и работают низкорезультативно, вспоминая, как раньше все было знакомо, надежно, привычно, стабильно.

А еще есть такой феномен как привычка. Для изменений – это «злейший враг». Бороться с ним очень непросто. Кто-то мне скажет: «Чего проще! Можно поступить как Павлов, стимул-реакция. И так до тех пор, пока не научатся». Наверное, это возможно, но только тогда команды вам не видать 100%, и при первой возможности народ вас просто «кинет». Изменение привычки, если разложить этот процесс на составляющие, предполагает следующие последовательные задачи.

1. Изменить сознание сотрудника.

Это образ мыслей, установки и святая вера – то, как он всегда работал – это самый лучший из лучших способов, который «годами подтверждал свою эффективность. А теперь что? Все самое лучшее надо одним взмахом, получается… А новый метод? Он вообще непроверенный, и еще неясно, чем он вообще в итоге для нас обернется». Вот именно эти мысли и установки, эту веру надо пошатнуть. Да пошатнуть так, чтобы «угрозу» от бездействия сотрудник почувствовал на собственной коже. Вот только угроза увольнения, к которой чаще всего прибегают руководители, увы, на решение этой задачи не работает, и это совсем иного плана «угроза».

2. Научить смотреть на компанию глазами «родителя».

Теперь, задачка полегче, чем первая, но тоже непростая. Ведь сотрудник уже напуган необходимостью меняться или недоволен, и готов даже искать для себя новую компанию, в которой он сможет работать старым привычным способом, не особо утруждая себя такими проблемами как «измениться». Здесь просто жизненно важно сделать нечто такое, отчего сотрудник увидит вашу компанию глазами «родителя», который не может бросить «ребенка» в трудную минуту. Именно лояльность, преданность и чувство ответственности и причастности к судьбе компании удерживают возле нас людей. Правда лояльность и любовь к компании всегда опосредована через лояльность и любовь к руководителю. Вот тут и начинают наши сотрудники считать «орешки в мешочке», как в том анекдоте, где бабушка подсчитывает количество измен своего дедушки. И если вы были заботливым и справедливым руководителем, то ваша команда изменений почти готова, и это не будет вам стоить ни рубля. В противном случае, придется сулить работникам горы золотые и славу всяческую в обмен на обещание трудиться над изменениями вместе, но в этом случае, при первом же непредвиденном подводном камне, о который вдруг споткнется компания, вас упрекнут, неважно в чем, все равно вы останетесь «плохим, недальновидным и виноватым во всем», и тогда цена исполнительской верности сотрудников будет расти все выше и выше.

3. Поддерживать энергию – желание изменяться и проводить изменения.

Пожалуй, эту задачу тоже сложно назвать легко выполнимой. Потому что тут мы, руководители, перемещаемся из управленческой субстанции в педагогическую. Иными словами, поддерживаем боевой дух нашей команды преимущественно пламенными и желательно конкретными речами и разъяснениями, рисуя не просто безоблачное будущее, а создавая «фокус внимания» или, если хотите, область результатов, на которую каждый день «наводим» нашу команду, как снайперскую винтовку, чтобы результат действий пришелся точно в яблочко. Важно тут понимать, о чем и как говорить. Можно рассказывать о том, как прекрасно мы заживем, когда мы сделаем все намеченное, но, как показывает практика, сотрудники, ориентированные на результат быстро начинают «скучать», а доверие к нам начинает падать. Можно говорить о необходимости, неизбежности и важности изменений. Можно говорить о задачах и активно обсуждать тактику их достижения. Можно говорить о многом. Но не все разговоры мотивируют наших подчиненных на результат, и поддерживают в них дух, энергию и желание. Тут лично мне помогает знание мотивационных профилей каждого моего сотрудника, или скажем так, каждого члена команды, который работает под моим руководством. Я убеждена в том, что обладая этими знаниями, вам и вашим руководителям отделов или подразделений будет совсем несложно ориентироваться в том, о чем и как часто нужно разговаривать с самой командой и с каждым ее членом. А каждое сказанное слово – упадет в сознание работника и прорастет как зернышко на благодатной почве, возвращаясь к вам хорошими результатами.

4. Поощрять и мотивировать.

Но не словами, как было уже выше сказано, а результатами, вполне осязаемыми и материальными. Здесь также полезны знания, о которых я говорила ранее. Потому что не каждому «пряник – счастье, а подзатыльник – стимул к действию». Великую идею и огромное желание руководителей стандартизировать систему оплаты труда и не создавать проблему из того, что «сотрудников так много, все такие разные, разве ж можно всех удовлетворить», я бы назвала несколько утопичной. Логика и здравый смысл в этом желании есть, только эффекта от такого подхода немного или, как правило, он точечный. То есть работает только на определенную группу сотрудников, превращая остальных «в пассажиров», которые понимают, что: «выложишься ты на 100% или на 10%, разницы никакой нет, как платили тебе 100 рублей, так и дальше будут платить 100 рублей, и спасибо – никто не скажет».

5. От начала и до конца – все вместе.

Еще одна задача. Я бы назвала ее, скорее, возможностью, которая у руководителей есть. Кто знает – тот ее использует. Кто не знает – расплачивается за невежество колоссальными затратами времени, денег, потерей ценных сотрудников… и не факт, что достигает результата. Ценой может стать «заваленный» и несостоявшийся проект изменений при большом объеме потраченных уже ресурсов. Я говорю о том моменте, когда руководитель понимает, что изменения в компании нужны. И начинается сбор и анализ информации и принятие решения, рождается стратегия и тактика проведения изменений. Но часто этим занимается сам руководитель при поддержке двух-трех заместителей или ключевых специалистов. Для меня эта стандартная ситуация – показатель того, что руководитель выбрал самый длинный из всех возможных путей проведения изменений. Потому что проанализировав информацию и ситуацию, обсудив в подробностях с разных сторон все нюансы, спланировав план и тактику действий, эта небольшая группа на 100% готова к изменениям. И тут происходит, что называется, выход в народ, к людям, к остальным сотрудникам со своими идеями и решениями. И не зря говорят «сытый голодному – не товарищ». Информационно насыщенные до мельчайших подробностей идейные руководители, отработавшие все сомнения и страхи в долгих дискуссиях, сталкиваются с тем, что мы и называем «сопротивление изменениям», потому что остальные, стоящие по другую сторону информационного коллапса, не проходили этот путь адаптации к изменениям. Поэтому лучшим методом подготовки проведения изменения в компании – это моделировании и проживание изменения всем вместе! И я вас уверяю – это вполне возможно. Есть и методы и инструменты как это сделать.

Есть ли рецепты?

Рецепты есть! А точнее, бизнес-инструменты, которые помогут вам:

  • Найти ответы на вопрос: что менять и как лучше это сделать без долгого одинокого управленческого поиска.
  • Создать команду изменений. Да не просто создать, назначив волевым решением, а так, чтобы народ сам активно инициировал изменения в компании и занимался их реализацией. Да так занимался, чтобы КПД был на максимальном уровне, и никто не торговал рублем за каждый «лишний» сделанный шаг или усилие.

И это точно не веревочные курсы и не сессии стратегического планирования, не «мозговой штурм». Эта технология называется «Командно-стратегический интенсив». Уникальность технологии заключается в том, что используя ее, вы не только готовите и, по сути, приобретаете готовую команду изменений, но и прорабатываете эти изменения. Интенсивный формат работы позволяет серьезно разобрать и понять необходимость изменений, а проживание ситуации проектирования изменений нивелирует страх перед неизвестным. Что же касается «пассажиров» – сотрудников, случайно попавших в компанию и равнодушных к ее будущему, то их вы увидите сразу. Печально, если таковых будет больше половины, однако лично мне еще не доводилось сталкиваться с такой реальностью. Обычно на группу из 15 человек всегда приходится два-три активных сотрудника, которых я отношу к категории «бизнес-спецназа» – это люди, провоцирующие и создающие импульс изменения и развития внутри команды, и руководящие этими изменения. А также пять-семь человек – группа поддержки.

Еще технология уникальна тем, что командная синергия, которая рождается в процессе работы, – явление ну очень гармоничное, сбалансированное и если можно так сказать, обнажающее до сути. К примеру, сами «пассажиры» очень отчетливо начинают понимать, кто они есть и как выглядят на фоне других. Получается, что другого выхода у них не остается, кроме как включаться в команду или «уступить место». Я уже не говорю о том командообразующем эффекте, от которого просто «мороз по коже» – равнодушным никто не остается, даже если очень хочется… просто не дадут активные и те, кто радеет за компанию душой.

Чтобы использовать этот инструмент по максимуму и провести изменения в компании безболезненно и экономно, необходимо чтобы не только первый руководитель владел этим методом, но и заместители, и начальники отделов. Потому что с помощью нее каждый из них может подготовить свою команду изменений и совместно проработать стратегию и тактику изменений. Результат же можно описать двумя словами: экономия и развитие. Вы экономите: время – усилия – деньги. В то же время ваша команда проходит такой путь развития, который в обычной жизни некоторые компании и за годы не проходят. Под развитием я понимаю изменение сознания ваших сотрудников, а точнее, изменение потребительской культуры на хозяйскую, и даже патриотическую. Организация действительно учится быть командой и работать на командный результат, изменяясь и изменяя компанию тогда, когда этого требует рынок или потребности самой организации.

В основу командно-стратегического интенсива легли принципы сессии стратегического планирования и командной работы, основы психологии группового взаимодействия. В некотором роде получился довольно интересный и весьма эффективный микс – еще один бизнес-инструмент для тех руководителей, которым неинтересно «сушить сухари» и ждать окончания всеобщей чумы под названием «Экономический кризис», для тех, кто хотел бы использовать кризис в свою пользу.