Существует мнение, что вовлеченность сотрудника должна быть на совести самого сотрудника, а не работодателя. Многие компании из кожи вон лезут, чтобы обеспечить высокую эффективность персонала, но как будет меняться ситуация по мере развития технологий и замены многих профессий роботами? Нужно ли компаниям вкладывать деньги в такие программы? Почему нередко от опросов вовлеченности нет ожидаемых результатов, при этом в мире появился большой интерес к программам «счастья сотрудников».
«Вовлекать» или «удовлетворять»
Нередко понятия «вовлеченность» и «удовлетворенность» смешиваются, хотя с позиции работодателя между ними есть принципиальная разница. Если спросить удовлетворенного сотрудника, нравится ли ему работать в этой компании, ответ будет положительный, но не факт, что от этого он приносит пользы больше, чем все остальные. Вечером дверь офиса не успевает закрываться — это удовлетворенные сотрудники спешат с работы домой. Вовлеченный сотрудник же готов пробежать «дополнительную милю», берет на себя новые задачи и показывает результаты выше среднего уровня.
Будут ли работодатели будущего вкладываться в повышение уровня удовлетворенности и вовлеченности своих сотрудников? Любые инвестиции предполагают расчет эффективности — вернутся ли вложенные время и деньги к работодателю в виде конкретного материального выражения? Сторонники программ вовлеченности ссылаются на многочисленные исследования, начиная с классического Q12 компании Gallup, согласно которым при повышении вовлеченности персонала меняются важные финансовые и операционные показатели компании. Чаще всего говорят об увеличении объемов продаж, производительности и чистой прибыли, снижении текучести, улучшении показателей безопасности, удержания и удовлетворенности клиентов. Поэтому в будущем работодатели, скорее всего, будут заинтересованы вкладываться в программы вовлеченности не менее активно.
При этом удовлетворенность можно расценивать скорее как бонус — приятный для работника, но не обязательный, а иногда даже вредный для работодателя. Один из свежих примеров: последовав общей моде, многие компании стали внедрять удаленные рабочие места. Если для одних работодателей и отдельных профессий этот эксперимент оказался крайне удачным, то другие потерпели фиаско. Оказалось, что далеко не все научились эффективно управлять удаленными сотрудниками и командами: ставить четкие цели и контролировать результаты, обеспечивать эффективные кросс-функциональные коммуникации и высокий уровень удовлетворенности клиентов. Некоторым компаниям даже пришлось «откатить назад» и вернуть персонал обратно в офисы. Поэтому в будущем за свою удовлетворенность, в отличие от вовлеченности, сотрудники в первую очередь будут отвечать сами.
Работа над ошибками
За последние годы отношение к теме корпоративной культуры сильно поменялось, на программы по трансформации культуры наблюдается большой спрос со стороны первых лиц крупных компаний. Пришло понимание, что отдельные программы и инициативы как «лоскутное одеяло», которым невозможно закрыть все потребности компании. Без системного подхода на всех этапах жизненного цикла работы с сотрудниками невозможно обеспечить организации устойчивое конкурентное преимущество на длительный период.
Многие компании всерьез взялись за разработку и внедрение миссии, видения и ценностей, чтобы как внутри, так и снаружи четко обозначить свои приоритеты и планы. Эта система кодов и координат, которая легко помогает отделить «своих» от «чужих»: «Если ты разделяешь наши ценности, то добро пожаловать в нашу команду!» С вовлеченностью также не будет сложностей, если новый сотрудник изначально попал в подходящую для него компанию. Поэтому сейчас так много внимания уделяется процедурам отбора: через многочисленные «фильтры» на входе проходят те, кто обладает высокой мотивацией и соответствует корпоративной культуре конкретной организации.
Программы вовлеченности должны быть органично встроены в общую систему работы с персоналом, чтобы не принести больше вреда, чем пользы. Самая большая, при этом достаточно типичная ошибка — игра в «вовлеченность». В компании проводится опрос, сотрудники старательно отвечают на длинный список вопросов, высказывают свои пожелания и предложения по улучшениям. После чего результаты обрабатываются, докладываются руководству и не меняется ровным счетом ничего. В данном случае срабатывает принцип «спросил — почти пообещал». Если работники не получают ожидаемую обратную связь и не видят реальных улучшений, у них наступает разочарование в самом инструменте и в руководстве компании, а вовлеченность не повышается, а падает.
Еще один важный момент, тесно связанный с программами вовлеченности — это психологические манипуляции. Когда в компании работает сразу несколько поколений сотрудников, у которых значительно отличаются интересы, мотивация и драйверы к работе, многие программы исследования вовлеченности и мотивации проходят под лозунгом: «Где у него кнопка?». При этом у сотрудников за долгие годы вырабатывается стойкий иммунитет к подобным экспериментам над собой. Им хочется ощущать себя не просто винтиками, а активными участниками этой системы, у которых есть свобода выбора и смыслы, ради которых они работают в этой компании. Поэтому сейчас изменения переживают многие традиционные системы и инструменты: начиная от целеполагания и оценки эффективности, заканчивая предоставлением обратной связи и программами развития. С учетом новых трендов — баланса работы и жизни, здоровья, экологического сознания — культура счастья в последние годы воспринимается многими сотрудниками гораздо более позитивно, чем культура достижений и повышения эффективности. Для многих работодателей это большой вызов, каким образом соединить эти понятия, чтобы одновременно быть привлекательным для соискателей и финансово успешной компанией.
Любопытно, что яркие примеры по повышению вовлеченности и удовлетворенности (бесплатное питание, фитнес-залы, капсулы сна, маникюр или бар со свежевыжатыми соками в офисе) — это гораздо более сложные инструменты мотивации, чем может показаться на первый взгляд. Для определенных индустрий, в первую очередь высокотехнологичных компаний с большим количеством сотрудников поколений Y и Z, они становятся уже отраслевой нормой, а не конкурентным преимуществом. Если ты этого не предложишь своим сотрудникам, они с высокой долей вероятности пойдут на работу в другие подобные компании. Такие программы нацелены в первую очередь на привлечение и удержание самых высококонкурентных профессий (например, программистов), а остальным сотрудникам достаются в придачу. Нередко они позволяют работодателям не переплачивать в заработных платах и бонусах в сравнении с другими индустриями за счет сильного бренда и уникального набора дополнительных льгот.
Одно из свежих решений Ричарда Брэнсона, основателя группы компаний Virgin, про введение для своих сотрудников «безлимитного» оплачиваемого отпуска — иллюстрация как раз на эту тему. С одной стороны, это интересный ход, опережающий сложившиеся рыночные практики и отвечающий духу времени, который позитивно влияет на мотивацию, вовлеченность и лояльность сотрудников. С другой — за этим решением стоит точный расчет и логика, завязанные на бизнес-результатах, о которых говорит сам Брэнсон: «Надо смотреть, сколько люди сделали, а не сколько проработали… Пока наши сотрудники хорошо справляются с работой, они могут брать столько выходных, сколько захотят». Поэтому не надо испытывать иллюзий на эту тему — в любой, даже самой прогрессивной и креативной компании, ценят эффективность и результаты.
https://www.forbes.ru