Полина Хабарова — HR-директор и директор по трансформации бизнеса компании КРОК. Это первая часть подкаста с Полиной, где она рассказала, зачем запускать процесс трансформации в компании, как можно управлять изменениями и сколько денег это позволит сэкономить компании. Слушайте подкаст полностью или читайте подборку самых интересных тезисов:

Все вопросы, которые так или иначе касаются бизнеса, проходят через фильтр HR-директора. Эйчар — это бизнес-партнер, который должен очень хорошо понимать текущий бизнес и все про людей. Начиная с того, какой у тебя корпоративный код внутри компании, и заканчивая тем, как построены бизнес-процессы. Но главное, что это неразрывная часть бизнеса, а не что‑то, что строится где‑то в отдалении.

Я никогда не ассоциировала эйчар-функцию с бэк-офисом. Какие‑то элементы в рамках HR могут идти как сервис, особенно в крупном бизнесе. Но часто даже отдел кадров и HR разделяют. Отдел кадров может быть сервисной службой, а HR — это даже близко не сервис.

Если у тебя первое лицо внутри компании не разделяет и не поддерживает видение, которое пытается продавить либо менеджмент, либо эйчар, то какие бы классные и светлые идеи ни были, это все так или иначе уйдет в песок.

Три года назад мы с командой топ-менеджеров и внутренним советом директоров задались вопросом: какое место занимает КРОК как системный интегратор в новой цифровой экономике и новом цифровом мире? Чтобы проработать этот вопрос, мы запустили процесс трансформации в компании.

Этапы трансформации. Мы начали с глубокого кастдева. В процессе постарались охватить всех, поэтому пообщались внутри и вне компании с разными фокус-группами: с мидл-менеджментом, заказчиками, подрядчиками, проектными сотрудниками. Обсуждали с ними баги, которые нам мешают, и точки роста, которые могут сделать компанию лучше.

В процессе кастдева нашли 96 багов и точек роста, которые разложили на 5 блоков: все, что связано с рынком, все, что связано с клиентом, все, что связано с предложением, внутренние процессы и культура компании. Внутри каждого блока провели приоритезацию и по каждому пункту запустили команду трансформации. Каждой команде на проработку инициативы давалось 6 недель.

Чтобы процесс изменений не превратился в набор разрозненных действий в разных частях компании, мы создали виртуальную команду — трансформейшн-офис. По сути, эта команда — тот самый клей, который собирал весь процесс трансформации внутри компании.

Идеальный состав команды для проработки инициатив: лидер, куратор, спонсор и 6–8 участников. Спонсор — это топ-менеджер, который в текущей деятельности не связан с тематикой инициативы. Например, финансовый директор не может быть спонсором инициативы, которая разрабатывает смарт-модель ценообразования. Спонсоров выбирали методом случайного выбора, затем трансформейшн-офис вместе со спонсором выбирал лидеров для команд.

Лидер сам собирает команду. Трансформейшн-офис советовал ему людей, но лидер сам принимает решение. Очень важно, чтобы в каждой команде был бизнес-аналитик, иначе все рассыплется. Если мы видели, что все участники команды креативщики и нет аналитиков и других специалистов, то мы давали обратную связь лидеру. В команду могли входить сотрудники любого уровня из любого отдела. В течение года в процессе трансформации поучаствовали 5–7% сотрудников компании.

Сначала команда исследует проблему, затем создает прототип решения, после чего это решение запускается в компании, а затем встраивается в систему компании.

В компании мы открыто рассказывали о возможностях процесса трансформации и обо всех этапах. Для этого раз в месяц проводили видеотрансляции, к которым могли подключиться все сотрудники и задать вопросы. Еще у нас работает электронный ящик, на который может написать любой сотрудник, желающий поучаствовать в проекте. Тех, кого мы не смогли взять в команду, мы привлекали как экспертов, чтобы не демотивировать. Никто не остался на скамейке запасных.

С каждой инициативой и с каждым внедрением изменений в компании все больше и больше сотрудников хотели поучаствовать в трансформации. Например, мы в рамках проекта решили пересмотреть концепцию офисного пространства, проработали ее, и сейчас все видят изменения. Поэтому, когда ты видишь, что команда прокопала, предложила и приземлила инициативу, и понимаешь, что идея реализовалась, а не осталась лежать в столе, то тебе тоже хочется принять в этом участие.

Результатом трансформации стало то, что мы запустили внутри КРОКа корпоративный акселератор. По итогам первого спринта мы смогли закрыть два R&D.

https://huntflow.ru