Несмотря на то что книга Ицхака Адизеса «Как преодолеть кризисы менеджмента. Диагностика и решение управленческих проблем»была впервые опубликована в 1979 году, мысли, изложенные в ней, нисколько не утратили актуальности. В своей книге автор описывает основные роли менеджмента и их взаимосвязь с возникновением «ошибочных» стилей менеджмента и жизненными этапами организации.
Классификация «неправильных» менеджеров Адизеса по-прежнему актуальна хотя бы потому, что в описании каждого типа вы легко сможете опознать черты кого-то из своих руководителей, коллег и… даже себя самого. В то же время Адизес дает ключ к пониманию проблемы возникновения «ошибочных» стилей менеджмента и предлагает способ ее решения.
Роли менеджмента
По мнению Адизеса, менеджмент должен исполнять четыре основных роли: производитель результатов (Р), администратор (А), предприниматель (П) и интегратор (И). Именно гармоничное сочетание всех четырех ролей является залогом успешного развития компании на всех этапах ее жизни. Однако один человек, как бы он к этому ни стремился, не может исполнять все эти четыре роли одновременно. Если он пробует это сделать, результатом неизбежно становятся управленческие ошибки. Менеджер может довольно успешно совмещать несколько ролей, но не все четыре одновременно. Разница между «правильным» и «неправильным» менеджером заключается в том, что если первый владеет всеми ролями на минимально необходимом уровне, хотя может не блестяще справляться с одной из них, то второй не способен выполнять некоторые роли вовсе. А когда какой-то один управленческий стиль полностью вытесняет все остальные, получается «абсолютно неправильный» менеджер. Итак, познакомимся с ним поближе.
Р—: Производитель результатов/Одинокий рейнджер
Роль производителя результатов. Это человек, который отлично знает свою область деятельности и ориентирован на результат. Он трудолюбив и верен своей работе. Он знает, что должно быть сделано и как – и просто идет и делает.
Стиль одинокого рейнджера. Он настолько сосредоточен на достижении результата, что у него не остается времени на все остальное. Он не создает команду, не особенно хорошо умеет работать с людьми, не предлагает новых направлений. Он бросается от одного дела к другому, от кризиса к кризису. Он настолько сосредоточен на решении текущих проблем и получении результатов, что не задумывается о том, куда движется компания и что будет с ней через десять лет. Он приходит на работу первым, а уходит – последним. Он все хочет делать сам, поэтому в то время как он перегружен работой, его подчиненным нередко бывает нечем заняться. Однако несмотря на перегруженность Одинокий рейнджер счастлив только тогда, когда сильно занят. Он оценивает свой успех и вклад в дело компании по тому, насколько напряженно он работает. Он не может расстаться даже с частью работы, потому что тогда он не будет выглядеть хорошим менеджером в собственных глазах. Он не обучает подчиненных и не обучается сам – он всегда занят. Он считает, что подчиненные должны сами учиться в процессе работы. Он готов принять перемены только в том случае, если они дают немедленный результат. Он склонен принижать значение системного менеджмента, считая, что он отнимает слишком много времени от «работы».
Досье на Одинокого рейнджера Доминирующее поведение: всегда занят
Фокус внимания: что делается в настоящий момент
Основные личностные качества: абсолютно предан своей области деятельности, усердный работник
Критерии самооценки: насколько много лично он работает
Типичная жалоба: день слишком короток, слишком много дел, не хватает времени
Принятие решений: сначала действует, потом думает и слушает
Если есть свободное время: найдет себе еще работы
Предпочитает нанимать: «мальчиков на побегушках», тех, кто может сделать работу без наличия указаний, людей, подобных себе
Продвижение подчиненных: если они выполняют задание независимо от того, зачем и как
За что подчиненные получают похвалу: за результаты
О чем подчиненные не информируют начальника: о том, сколько они на самом деле работают
Неприемлемое поведение подчиненных: болтаются в ожидании нового задания
Приходит и уходит с работы: приходит первым, уходит последним
Подчиненные приходят и уходят с работы: приходят позже начальника, уходят, когда он еще на рабочем месте
Собрания: проводятся редко и спонтанно, руководитель общается с сотрудниками по одному, потому что на полноценное собрание нет времени
Повестка дня собрания: последний кризис, собрание является реакцией на ситуацию, которая уже возникла или неизбежна
Обучение персонала: по принципу «делай как я»
Отношение к конфликтам: раздражается, считает, что сотрудники должны просто работать
Отношение к переменам: противостоит, так как нет времени делать больше; принимает перемены, только если они дают немедленный результат
-А—: Администратор/Бюрократ
Роль администратора. Это человек, который контролирует, доведена ли работа до конца и реализуются ли решения. Он управляет системой, которая поддерживает в порядке все процессы внутри организации. Он очень хорошо организован и внимателен к деталям.
Бюрократический стиль. Он не создает результата и даже не знает, как это делается. Он действует исключительно в рамках правил. Он управляет посредством директив, как правило, в письменной форме. Он сосредоточен на том, как что-то делается, а не что и зачем. Он приходит на работу и уходит с нее точно по часам, и от своих подчиненных ожидает того же. Его стол всегда идеально чист, а на стене висит организационная схема (или она где-то под рукой). Для него хорош тот сотрудник, который действует согласно правилам и не создает проблем. Он использует все больше подчиненных, чтобы выполнять ту же работу, но заметного роста продуктивности при этом не происходит. Бюрократ оценивает себя по тому, насколько хорошо он контролирует систему, и по тому, насколько ему удается свести к минимуму неопределенность. Он боится изменений, и организации нередко приходится двигаться к своей цели вопреки Бюрократу. Он не может отклониться от правил даже тогда, когда это необходимо. Творческое начало задыхается рядом с ним. Он верен, прежде всего, самой идее реализации плана, независимо от целесообразности и даже этики.
Досье на Бюрократа
Доминирующее поведение: контролирует исполнение
Фокус внимания: как выполняется работа
Основные личностные качества: крайне организован, осторожен и медлителен, вдумчив, консервативен
Критерии самооценки: насколько спокойно и подконтрольно работает офис
Типичная жалоба: кто-то нарушил какое-то правило или процедуру
Принятие решений: следует существующим решениям
Если есть свободное время: будет создавать новые формы, механизмы контроля
Предпочитает нанимать: всегда и во всем поддакивающих клерков, людей подобных себе
Продвижение подчиненных: если они демонстрируют организованность и не нарушают правила
За что подчиненные получают похвалу: за процесс, результат берется в расчет минимально
О чем подчиненные не информируют начальника: организационные нарушения
Неприемлемое поведение подчиненных: попытки обмануть систему, чтобы доказать, что ее нельзя контролировать
Приходит и уходит с работы: точно по часам
Подчиненные приходят и уходят с работы: точно по часам
Собрания: проводятся часто, регулярно, по графику, посещение отслеживается по списку
Повестка дня собрания: долгая, детальная
Обучение персонала: слишком тщательное, с массой лишних деталей
Отношение к конфликтам: зависит от того, являются ли они угрозой возможности контролировать
Отношение к переменам: противостоит, так как боится потерять контроль
—П-: Предприниматель/Поджигатель
Роль предпринимателя. Чтобы выжить в изменяющейся среде, организации нуждаются в идеях. Он анализирует изменения, происходящие во внешней среде, слабые и сильные стороны организации и определяет курс действий. Он готов брать риск на себя и креативен.
Стиль поджигателя. Для подчиненного такого менеджера утро понедельника – самое сложное время. За выходной у Поджигателя возникают новые идеи, и в понедельник он меняет приоритеты. Он раздает новые задания (забывая о тех, что уже в работе) и ждет немедленного исполнения. Причем задания формулируются не до конца. Он обожает спешку и суету, ему нравится, когда его подчиненные носятся по офису, пытаясь справиться с кризисом, который он сам и создал. Он растягивает ресурсы организации и собственные силы на невероятное количество задач. Он не признает за подчиненными права на свободное время, для него не существует ни выходных, ни праздников. Может показаться, что в организации под управлением Поджигателя должна царить творческая атмосфера, однако обычно бывает как раз наоборот: он монополизирует творческие возможности. Он воспринимает всех сотрудников с предпринимательским настроем как конкурентов, от которых нужно избавиться. Чем активнее старается управлять Поджигатель, тем больше его организация откатывается назад. Поджигатель терпит неудачу, потому что организация не может постоянно менять направление развития.
Досье на Поджигателя
Доминирующее поведение: создание новых проектов
Фокус внимания: что делается нового, и как это можно сделать по-другому
Основные личностные качества: энтузиаст, стимулирует других, харизматичен, креативен, никогда не скучен
Критерии самооценки: поддержание атмосферы улья, иллюзия продуктивности, обычно проявляющаяся во время кризиса
Типичная жалоба: что ничего не доводится до конца, что его не понимают
Принятие решений: принимаются на время, не доводятся до конца
Если есть свободное время: создает новый проект или кризис
Предпочитает нанимать: клакеров, людей, которые восхищаются его идеями, которые не похожи на него
Продвижение подчиненных: если они создают впечатление, что с энтузиазмом выполняют задания начальника и упорно работают
За что подчиненные получают похвалу: за видимость работы
О чем подчиненные не информируют начальника: почему за проект не стоит браться
Неприемлемое поведение подчиненных: попытки оправдать недостаточно высокие результаты
Приходит и уходит с работы: как придется
Подчиненные приходят и уходят с работы: приходят раньше начальника, уходят после него
Собрания: проводятся часто и спонтанно, присутствие обязательно
Повестка дня собрания: его новая идея – пункт номер один, дальше идет поток сознания
Обучение персонала: допускается, если это не в ущерб новому и самому важному проекту
Отношение к конфликтам: использует, чтобы стимулировать хаотичную деятельность подчиненных, часто сам их провоцирует
Отношение к переменам: обожает перемены, если сам их предлагает, сопротивляется переменам, которые начинают другие
—И: Интегратор/Суперпоследователь
Роль интегратора. Он способен слушать других и интегрировать их идеи, он стремится прояснить спорные вопросы, определить общие взгляды, проанализировать конфликтующие ценности. Интеграция необходима для эффективной долгосрочной работы любой компании.
Стиль суперпоследователя. Он сначала стремится определить, какой план действий будет принят большинством, а затем объединить людей для реализации этого плана. У чистого Интегратора нет собственных идей, он не стремится достичь ощутимых результатов. Он редко предлагает настоящие альтернативы и легко меняет свои предложения в соответствии с тем, что считает приемлемым большинство. Суперпоследователь хотел бы устранить видимые проявления конфликтов, но никогда не станет инициировать процесс их реального разрешения. Он пытается сгладить трения и добиться единства, пусть и на короткое время, не задумываясь над тем, каковы могут быть долгосрочные последствия. Если между членами организации возникает борьба за власть, Суперпоследователь постарается определить, какая сторона имеет больше шансов на победу и присоединится к ней. Организация под его руководством останавливается в развитии или меняет направление движения в зависимости от изменений внутреннего соотношения сил, ей не хватает единой и последовательной долгосрочной политики.
Досье на Суперпоследователя
Доминирующее поведение: компромисс, объединение разных идей
Фокус внимания: добиться того, чтобы сделанное было одобрено другими
Основные личностные качества: мягкий, чувствительный, ориентирован на людей
Критерии самооценки: насколько он близок к лидерам организации
Типичная жалоба: на отсутствие согласия
Принятие решений: только при условии согласия в группе
Если есть свободное время: найдет новые конфликты (возможно, воображаемые), которые только он может разрешить, будет распространять сплетки или собирать информацию о конфликтах
Предпочитает нанимать: податливых людей, которые не могут стать центром «узкого круга», в отличие от него самого
Продвижение подчиненных: если находит с ними общий язык
За что подчиненные получают похвалу: за способность находить общий язык в команде
О чем подчиненные не информируют начальника: о своих истинных чувствах, если они могут представлять угрозу консенсусу
Приходит и уходит с работы: по расписанию
Подчиненные приходят и уходят с работы: вместе с начальником
Собрания: проводятся регулярно, посещение приветствуется
Повестка дня собрания: нет четкого плана, обсуждается то, что интересно сотрудникам
Обучение персонала: фокус на межличностных отношениях
Отношение к конфликтам: поддерживает, если может быть полезен в разрешении конфликта
Отношение к переменам: поддерживает, если они усиливают его роль миротворца и не нарушают достигнутого в команде единства
—-: Нейтральный менеджер/Пустышка
Стиль пустышки. Человек, занимающий управленческую позицию и не исполняющий ни одной из классических менеджерских ролей, есть нейтральный менеджер или Пустышка (—-). Менеджер-Пустышка апатичен. Он не созидает, не администрирует, не стимулирует прорывы, не вмешивается в интриги. Он озабочен, прежде всего, тем, как дожить до пенсии, а его цель – сохранить в целости свой маленький мир. Он рассматривает перемены как серьезную угрозу своему положению. Процесс управления является для него всего лишь ритуалом. Он проделывает все необходимые действия, но только ради собственного выживания. Но самая большая опасность, связанная с менеджером-Пустышкой, заключается в том, что он стремится собрать вокруг себя все больше себе подобных.
Человек, относящийся к одному из «чистых» управленческих стилей, описанных выше, может превратиться в Пустышку из-за односторонности и недостатка гибкости. Одинокий рейнджер (Р—), зацикленный на результативности, через несколько лет может «сгореть». К тому же он так много работает, что не успевает учиться новому и в результате теряет квалификацию. Фокусируясь на установлении контроля, Бюрократ (-А—) упускает из виду многие обстоятельства, становится негибким, и неожиданный сдвиг во внешней или внутренней бизнес-среде превращает его в Пустышку. Типичный Поджигатель (—П-) может превратиться в Пустышку из-за своей склонности набрасываться на множество дел сразу. Суперпоследователь (—И) превращается в Пустышку, когда окружающие устают от его повторяющихся приемов, когда конфликт выходит из-под контроля, или когда в организации появляется более яркий лидер.
Все чистые управленческие типы на три четверти уже Пустышки. При всем разнообразии у всех четырех стилей управления есть общая черта – негибкие, косные стереотипы. Таким людям присуще одномерное мышление. Способности таких менеджеров нешироки и недостаточно гибки, чтобы они могли приспособиться к изменяющейся ситуации. Но в то же время попытки менеджера одновременно играть все четыре роли «на отлично» заранее обречены на неудачу.
Досье на Пустышку
Доминирующее поведения: ждет, пока скажут, что делать
Фокус внимания: ничего особенного, кроме собственного выживания
Основные личностные качества: податлив, дружелюбен, соглашается
Критерии самооценки: насколько он лично успешно выживает в организации, насколько хорошо к нему относятся
Типичная жалоба: никаких
Принятие решений: избегает
Если есть свободное время: будет искать, какое достижение присвоить
Предпочитает нанимать: себе подобных Пустышек
Продвижение подчиненных: обычно блокирует возможности для продвижения подчиненных
За что подчиненные получают похвалу: за все, что может добавить ему славы
О чем подчиненные не информируют начальника: ни о чем
Неприемлемое поведение подчиненных: мало что делают, никаких результатов, большая текучесть
Приходит и уходит с работы: как требуется для выживания
Подчиненные приходят и уходят с работы: когда хотят
Собрания: проводятся редко, но регулярно, посещаемость низкая
Повестка дня собрания: прошлые заслуги, неактуальные в настоящем
Обучение персонала: пустые бессодержательные действия
Отношение к конфликтам: боится их, выдает за простое непонимание
Отношение к переменам: боится
РАПИ: «Книжный» менеджер/«Идеальный» менеджер
Как ведет себя идеальный менеджер? Он создает результаты, он отличный администратор, предприниматель и интегратор. Он внимательно прислушивается к тому, что говорится и о чем не говорится. Он осознает необходимость изменений. Он осторожно, избирательно и систематически вносит инновации в работу. Он не боится нанимать ярких и непростых подчиненных, он ищет людей с потенциалом и способен его разглядеть. Он не суетится и не жалуется, а когда нужно – предлагает конструктивную критику. Он умеет и анализировать, и работать на результат, быть чувствительным, но не слишком эмоциональным. Его подчиненные не боятся признавать ошибки, он продвигает сотрудников с управленческим потенциалом и поощряет разумный творческий подход. Его организация – это единый организм, стремящийся к цели, члены организации поддерживают и принимают друг друга, согласны с решениями начальника.
Задумайтесь, вы когда-нибудь видели менеджера, который полностью соответствовал бы такому описанию? А сами могли бы так работать? Это «книжный» менеджер, потому что встретить его вы можете только в учебниках. Кажется, что такое описание основано не на реальной жизни, а является результатом поиска идеала. Ни один человек не может иметь сразу всех качеств, необходимых для эффективного управления, потому что роли РАПИ предполагают взаимно конфликтующие личностные качества.
Досье на «Книжного» менеджера
Доминирующее поведение: инициатива, инновационные решения, интегрирование, развитие себя и организации
Фокус внимания: долгосрочное выживание организации
Основные личностные качества: зрелый, рассудительный, уверенный в себе, гибкий, способный к анализу, ориентированный на результат, коммуникабельный, чуткий к потребностям других
Критерии самооценки: насколько успешна будет организация в долгосрочной перспективе и насколько слаженно работает команда
Типичные жалобы: избегает жалоб и поощряет конструктивные предложения
Принятие решений: исходит из соображений стратегии, инициирует обсуждение
Если есть свободное время: будет обдумывать решения, слушать других, планировать на будущее
Предпочитает нанимать: сотрудников, способных производить результаты, развивать организацию, быть частью команды
Продвижение подчиненных: если они обладают менеджерскими качествами, создают результат посредством планирования и организации собственной работы, подходят к задачам творчески, хорошие командные игроки
За что подчиненные получают похвалу: вклад в рабочий процесс и результаты организации
О чем подчиненные не информируют начальника: подчиненные не боятся информировать начальника о происходящем, в том числе и о неудачах
Неприемлемое поведение подчиненных: сразу замечает и конструктивно реагирует
Приходит и уходит с работы: регулярно, в соответствии с тем, несколько его участие необходимо
Подчиненные приходят и уходят с работы: в соответствии с существующей задачей
Собрания: проводятся регулярно и/или спонтанно, в зависимости от ситуации
Повестка дня собрания: стратегия, планирование
Обучение персонала: учатся друг у друга
Отношение к конфликтам: стремится мудро разрешить конфликт
Отношение к переменам: предлагает новое осторожно, избирательно и систематически
Что делать?
В то же время человек, в описании стиля которого в кодировке РАПИ нет прочерков – то есть, он в состоянии играть все четыре роли РАПИ, пусть и не идеально, — может стать хорошим менеджером. Таблица 1 иллюстрирует, каким образом «ошибочные» стили управления становятся полноценными за счет заполнения пробелов присущих нам управленческих качеств.
Таблица 1
| Ошибочные стили управления | Стили управления |
| Р— Одинокий рейнджер | Рапи Производитель |
| -А— Бюрократ | рАпи Администратор |
| —П- Поджигатель | раПи Предприниматель |
| —И Суперпоследователь | рапИ Интегратор |
| —- Пустышка | РАПИ «Книжный» менеджер |
| РА— Рабовладелец | РАпи Губернатор |
| РА-И Благодушный правитель | РАпИ Пастырь |
| -А-И Бюрократ-патриарх | рАпИ Сердечный администратор |
| Р—И Бездарный тренер | РапИ Гид-проводник |
| Р-П- Основоположник | РаПи Основатель |
| РАП- Разработчик-одиночка | РАПи Разработчик |
| —ПИ Демагог | раПИ Учитель |
| -АПИ Ложный лидер | рАПИ Усердный новичок |
| -АП- Доставала | рАПи Адвокат дьявола |
| Р-ПИ Харизматичный гуру | РаПИ Государственник |
Если менеджера типа РАПИ не существует, то как избежать «ошибочного» менеджмента? Для успешной работы в команде менеджер обязательно должен обладать (или стремиться к обладанию) десятью важными качествами:
1. Он может выполнять все четыре управленческие роли. Как минимум одна такая роль удается ему отлично, все остальные он выполняет удовлетворительно. В его описании кода РАПИ нет прочерков.
2. Он знает собственные сильные и слабые стороны.
3. Он поддерживает контакт с окружающими. Он прислушивается к критике своей работы с целью лучше понять самого себя. Он понимает, что он – то, что он делает.
4. У него сбалансированный взгляд на самого себя. Он реализует свои сильные и слабые стороны.
5. Он принимает свои сильные и слабые стороны и не пытается быть кем-то другим, по крайней мере, в краткосрочной перспективе.
6. Он может оценить и признать отличную работу других, даже в тех ролях, которые ему не очень удаются.
7. Он принимает мнение других в тех вопросах, где оно может быть более глубоким, чем его собственное.
8. Он умеет разрешать конфликты, которые неизбежно возникают, когда люди с разными потребностями и стилями оказываются в одной управленческой команде, чтобы обеспечить необходимый набор профессиональных качеств.
9. Он создает среду, способствующую обучению.
Невозможность стать РАПИ не означает, что нужно с покорностью фаталиста принять существующее как данность. Необходимо стараться играть эти четыре роли лучше, заполняя пробелы и продолжать расти – но в то же время примириться с тем, что никто не может быть идеальным. Хороший управленец не пытается быть кем-то другим. Он принимает себя, но это не значит, что он не пытается стать лучше. Стремление стать лучше может быть вполне реалистичным, если только не является попыткой полностью себя изменить.
Большинство людей совершенно не знает себя. Причиной этого может быть слишком позитивное или, наоборот, негативное отношение к самим себе. Мы – это то, как мы поступаем в отношении других, наше поведение. Мы узнаем о том, что за человек перед нами, не по тому, что он заявляет о себе, а из наблюдений за тем, что и как он делает.
По мнению Адизеса, так как ни один человек не может соответствовать типу РАПИ, лучшим решением для организации становится подбор управленческой команды, участники которой дополняют друг друга. Необходимо подбирать людей, способных лучше или хуже играть все роли и работать с другими в управленческой команде. Менеджер должен уметь увидеть в других те качества, которые бы компенсировали его собственные недостатки.
Данная идея, конечно, не является откровением. Многие управленцы соглашаются, что суть их работы – подобрать хорошую команду. Но, к сожалению, такое простое определение управленческой работы часто игнорируется на практике. Многие менеджеры, не уважающие себя и неспособные принять тех, кто отличается они них самих, просто боятся более талантливых сотрудников. Они подобны владельцу скаковых лошадей, который, наполнив свою конюшню пони, надеется выиграть главный приз на скачках.
Многие менеджеры недостаточно уверены в себе, чтобы работать с людьми, чей стиль работы отличается от их собственного. Когда в команде присутствуют люди с различными управленческими стилями, весьма вероятным становится возникновение конфликтов. Поэтому хороший менеджер должен быть способен управлять конфликтами – принимать и уважать разные мнения и вырабатывать единую стратегию. Хороший менеджер должен создать обучающуюся среду, где конфликт воспринимался бы не как угроза, а как возможность учиться и развиваться.