Что важно изменить в компании, чтобы успешно реализовать инвестпроект

Допустим, вы открываете новый магазин или строите новый завод, запускаете производственную линию или, может даже, новый продукт. Уверена, что вы ставите перед собой и компанией цель завершить этот проект в срок и получить отдачу на вложенные инвестиции. Решение одно: проектом нужно управлять, причем управлять грамотно.

Вы можете спросить, почему для запуска инвестпроекта в компании придется что-то менять? Ответ прост: принципы управления обычной текущей работой предприятия не подходят для управления проектом, так как у этих двух видов деятельности отличаются цели, задачи, ресурсы, а главное – результат и показатели успешности. Необходимые изменения в системе управления должны затронуть три фронта работ:

  • Организационная структура
  • Управление проектами
  • Управление экономикой и финансами компании.

Какой должна стать ваша оргструктура

Существует несколько типов организационных структур, то есть вариантов организации сотрудников и подразделений, которые различаются между собой характером связей между подразделениями. Основные из них: линейно-функциональная, дивизиональная, матричная. У большинства российских предприятий именно линейно-функциональная структура, которая не подходит для управления инвестиционными проектами. Нам же необходимо использовать принципы матричной оргструктуры. Если в линейно-функциональном варианте не существует единоличной ответственности за общий результат, потому что функции распределены между подразделениями (снабжение, производство, маркетинг, продажи…), то нам эта ответственность необходима. Ответственность, полная информация и полномочия для принятия решений.

При этом эта ответственность возникает внутри предприятия, то есть часть служб продолжает нести функциональную ответственность. Сам конкретный проект в рамках предприятия не единичен, рядом есть еще другие проектные результаты, над которыми стоит результат управления портфелем проектов. И предприятие должно научиться управлять отдельным проектом, а также портфелем проектов, в координации с функциональными службами. Поэтому необходимо:

  • Пересмотреть оргструктуру, которая у вас уже существует
  • Выделить проект в оргструктуре, выделить проектную группу
  • Назначить менеджера проекта, руководителя, который будет его вести
  • Определить связи проекта с другими подразделениями
  • Утвердить состав проектной группы: какие сотрудники, из каких подразделений в нее войдут.

Например, вы приняли решение о строительстве нового завода. Назначили менеджером проекта, допустим, директора по развитию. Также на проекте будут работать другие сотрудники компании: конкретный экономист из ФЭО, конкретный менеджер по закупкам из службы снабжения и т.д. Необходимо закрепить это в приказе, в документации проекта (уставе проекта), кратко прописать роли каждого и его зоны ответственности. Кроме того, нужно определить регламент работы проектной группы, когда и как она будет собираться. После этого всем в компании будет понятно, какую работу сотрудники делают в проекте, а какую – в рамках своей операционной деятельности.

Кто такой менеджер проекта

Мы видим, что в обновленной структуре появляется роль менеджера проекта (МП). Именно он – та точка, в которой сходится вся ответственность. Проект можно рассматривать как мини-предприятие, и тогда МП – это директор этого предприятия, который, однако, в отличие от полноценного директора, выполняет все-таки не все функции (остальные за него выполняют функциональные службы).

Какова зона ответственности МП? Сроки, ресурсы, бюджет, реализация – то есть, во-первых,процесс. А во-вторых, результат проекта. Окупаемость инвестиций, рентабельность, прибыльность. Его задача – организовать работу своего мини-предприятия, создать и скрепить матричный костяк, организовать людей. И для всего этого у МП должны быть полномочия – реальные рычаги управления своим проектом.

При этом в рамках проекта члены команды подчиняются МП, а в рамках своей оперативной деятельности – своему непосредственному руководителю. Например, специалисты технических обеспечивающих служб обычно выполняют поручения главного инженера, а в рамках проекта – поручения МП или кого-то из членов проектной группы. Если есть такое двойное подчинение, будут возникать сложности, а значит, необходимо четко регламентировать эти моменты, чтобы не возникало недопонимания, коммуникационных издержек, и работа не страдала.

Кто же он, этот МП? Прежде всего, это менеджер, управленец, лидер. Совсем необязательно это тот, кто лучше всех разбирается в продукте, который вы создаете, в заводе, который строите, и т.д. Для этого в команде есть эксперты-производственники или, например, маркетологи. Задача МП – завершить проект в срок, в нужном качестве и с нужным финансовым результатом. Если ваш МП не знает, что такое рентабельность, маржинальная прибыль, чем расходы отличаются от выплат или как контролировать ход проекта, то возникает большой вопрос, но не к нему, а к предприятию – зачем вам такой МП?

У вас может возникнуть вопрос, где взять такого МП – привлечь со стороны или выделить из своих сотрудников? Ответ можете дать только вы сами, ведь надо учитывать несколько факторов: какую сложность имеет проект, есть ли в команде руководители, которые имеют системное мышление и необходимые менеджерские компетенции. Напомню, что МП – это в первую очередь менеджер. По опыту нашей компании могу сказать, что чаще всего МП становятся наши собственные сотрудники, а не призванные варяги. Внутренняя специфика сильно влияет на риски проекта – ими надо управлять, а свои кадры, что называется, уже в теме. В качестве примера могу привести генерального директора, который становился менеджером проекта по созданию нового продукта, или коммерческого директора, который был МП по открытию новой торговой точки.

Отдельный важный момент – система мотивации МП. К сожалению, часто можно видеть, что на предприятиях менеджеры имеют большую зарплату, но она не зависит от показателей проекта: как правило, это высокие оклады и какие-то отдельные премии. А ведь именно от деятельности этого специалиста зависит, завершим ли строительство нашего завода в срок, какие затраты мы понесем и через сколько окупится открытие новой торговой точки. Это значит, что именно от этих KPI проекта и должен зависеть бонус.

Как построить систему управления проектами

Управление проектами как раздел корпоративного менеджмента состоит из множества направлений, которые должны быть сбалансированы. Я предлагаю выделить три ключевых параметра, которые должны быть реализованы в первую очередь. На этих трех китах стоит вся система управления инвестиционными проектами в рамках непроектной организации.

1) Управление сроками и работами по проекту

Будем реалистами, любой проект имеет склонность не укладываться в график. Значит, должны быть, во-первых, первоначальный, так называемый базовый график (чаще всего в форме диаграммы Ганта), а во-вторых – его своевременные корректировки. График всегда должен быть актуальным. При формировании графика работ очень важно учитывать зависимость между работами в проекте, иначе вы опять же рискуете получить срыв сроков. Для этого в специализированных программных продуктах существуют функции настройки связей: нельзя начать одну работу, не завершив другую, или две разные работы должны обязательно начаться одновременно.

2) Управление ресурсами

Укрупнено выделяют три типа ресурсов, задействованных в проекте: 1) сырье и материалы; 2) труд своих специалистов и субподрядчиков; 3) работа машин и механизмов. Конечно, есть еще и финансы, но они учитываются отдельно. Эти ресурсы должны быть связаны с каждой работой. Например, работа: заливка фундамента. Ресурсы: количество бетона, количество часов, которые должна отработать техника, люди, которые будут выполнять эту работу, и количество потраченного ими времени. Планирование ресурсов неразрывно связано с графиками работ: поехали сроки – корректируем расход ресурсов. Это одна из распространенных ошибок, которые совершают компании: они неплохо планируют сроки, а вот планирование ресурсов либо некачественно ведется само по себе, либо отсутствует корректировка потребностей в ресурсах при изменении сроков.

3) Управление стоимостью (план/бюджет, система отчетности)

Здесь я хотела бы выделить два важных момента. Первое: чтобы бюджет проекта был рассчитан корректно, а не взят с потолка, планирование затрат должно осуществляться строго после планирования ресурсов. Для выполнения задуманного нам необходимо такое-то количество материалов, по такой-то стоимости. Второе: бюджет проекта – это не один особенный сводный документ, это БДР и БДДС. То есть и план движения денежных средств (оплат), и план доходов и расходов, которые совсем даже не равны поступлениям и оплатам. По БДДС мы видим кассовые разрывы и потребности в средствах, по БДР – прибыльность и рентабельность проекта. Все это составляет финансовую модель проекта. Чтобы управлять стоимостью проекта, необходимо иметь как все эти планы, так и регулярную план-фактную отчетность по ним, чтобы видеть, какие отклонения существуют, и оценить, какие решения принимает МП.

Что нужно изменить в системе управления финансами

С чем у большинства ассоциируется понятие «инвестпроект»? Думаю, что чаще всего – с другим интересным понятием «бизнес-план». Это, безусловно, очень правильно и даже неизбежно: без четкого прогноза, который если не гарантирует проекту будущее, то хотя бы демонстрирует отношение к нему инициаторов, инвестора найти довольно сложно.

На мой взгляд, факт в нашем случае все-таки важнее плана. По своему опыту могу сказать, что регулярная отчетность существует в лучшем случае на половине запущенных проектов. Получается, что руководители просто-напросто не знают, в каком состоянии находится проект и какие у него перспективы. Подчеркну: когда мы говорим о перспективах – это не те перспективы, которые рисуются в виде очередного бизнес-плана по захвату мира, а те, которые показывают, какова сегодняшняя вероятность завершить проект успешно (например, по показателям окупаемости) и помогают понять, как при необходимости скорректировать курс, пока проект еще находится на стадии реализации.

При этом учет по инвестиционным проектам должен существовать отдельно от двух других «кошельков» компании: операционного и финансового. Операционная деятельность должна генерировать положительный денежный поток, финансовая – это займы и кредиты, а также выгодное размещение денежных средств. Денежный поток по инвестиционной деятельности является отрицательным. Требуйте от своего финансового директора разделения денежных потоков на эти три вида деятельности.

Также потребуется серьезное изменение системы управленческого учета. Приведу простой, но наглядный пример. Допустим, вы открываете новый торговый центр: ваши сотрудники ездят в командировки в регион открытия, расходуются бумага и другие канцтовары – список текущих расходов можно продолжить. Для бухучета это расходы по основной деятельности, поэтому, как правило, бухгалтер туда их и относит. А вам в управленческом учете нужно собрать все (подчеркиваю, все!) расходы на новый проект. Поэтому в системе учета должна появиться новая аналитика, позволяющая аккумулировать в одном месте все расходы по проекту и рассчитать его окупаемость. Иначе вся «текучка» просто растворится в учете, как в кипящем котле. Пусть в бухучете все остается по-прежнему, а в управленческом – отражается иначе.

Это достаточно схематичное изложение сути изменений, которые потребуются от вас и вашей компании в процессе подготовки и реализации проекта. В противном случае вы не сможете управлять проектом и его результатом. Предлагаю читателям отмечать в комментариях, какие более узкие вопросы, связанные с управлением проектами, были бы им интересны.