Как компания IBM переосмыслила управление персоналом и эффективностью

Новое стратегическое направление потребовало изменений в управлении персоналом IBM и в способе выполнения работы цифрового предприятия. «В классической, традиционной модели менеджер будет наблюдать за работой сотрудника и, следовательно, иметь непосредственное знание о том, как он работает», — отмечает Херсон. «Эта традиционная модель давно исчезла в большинстве компаний. И работа стала более эффективной».

В IBM работа ведется тремя основными способами. Одним из них является

усиление акцента на проектной работе: определенные люди перемещаются по организации для работы над различными проектами, объединяются в группы на небольшие сроки перед тем, как перейти в новые команды для решения новых задач. Второй способ: концепция управления эффективностью перемещает акцент с результатов производительности на модель, которая также подчеркивает «как делать», но включает при этом непрерывное развитие и применение новых навыков, чтобы не отставать от высоких темпов изменений в технологиях. Третий: по мере принятия гибких способов работы, непрерывная обратная связь становилась важной частью рабочего процесса. Новая система PM должна была отказаться от ежегодного мероприятия, посвященному обратной связи, и найти другой эффективный способ укрепить культуру обратной связи – как вверх, так и вниз по всей организации.

Между тем цифровая трансформация в экономике в целом оказывает давление на IBM, поскольку технологический гигант стремится сохранить преимущество над своими конкурентами. В результате этих внутренних и внешних изменений компания столкнулась с необходимостью уделять первоочередное внимание не только инновациям и гибкости, но и постоянному развитию навыков сотрудников, поскольку также изменились требования к кадровой базе, и появилась необходимость постоянного развития навыков сотрудников.

Ключевой целью компании был краудсорсинг в новой системе управления эффективностью, а не навязывание чего-то сверху своему персоналу, что не согласуется с гибкими методами работы или проектным мышлением. Герсон говорит, что «Очень важно, чтобы сотрудники чувствовали, что они являются важными участниками в новом проекте, а не просто сторонними наблюдателями или его потребителями». С этой целью IBM начала использовать проектирование, и этот процесс стал радикальным отстранением от прошлого. «Сначала было много скептиков», — вспоминает Герсон, подчеркивая проблемы внедрения проектирования. IBM в значительной степени полагалась на корпоративное мышление при создании продукта с минимальным функционалом (MVP) и пригласила сотрудников для его тестирования и получения обратной связи. Герсон сравнивает данный процесс с «предоставлением людям концептуального автомобиля, на котором они могут ездить, а не просто говорить о том, что они хотели бы иметь в автомобиле». Внедрение было быстрым: запуск MVP в сентябре 2015 года занял пару месяцев в первой проектной сессии.

В то время как многие сотрудники были в восторге от того, что традиционный подход к управлению эффективностью находился на стадии исчезновения из компании, все же большинство скептически относилось к тому, что новая программа окажется лучше старой. Джоанна Дейли, вице-президент IBM по кадрам, вспоминает: «На самом деле сотрудники говорили нам: «Мы не верим, что вы хотите, чтобы мы внесли свой вклад. Мы думаем, что вы уже заранее знаете, что будете делать, и вы просто притворяетесь, что вам необходим какой-либо вклад с нашей стороны». «Нам пришлось найти определенные способы для того чтобы доказать сотрудникам, что мы честны и серьезны с ними», — говорит Джоанна Дейли.

Изменения в управлении производительностью IBM:

HR делали это простым способом: интересовались у сотрудников, чего они хотят, уделяя должное внимание их ответам. «Мы спросили: «Что вы хотели бы получить от нашего подхода к управлению эффективностью?», — говорит Дейли. «И ответ, который мы получили, заключался в том, что они хотели бы получить больше отзывов. И они ненавидели то, что их оценивали по единой шкале».

Когда Герсон рассказала о новой системе на внутренней платформе компании, ее запись была просмотрена 75 000 сотрудников IBM в течение нескольких часов, а 18 000 оставили подробные комментарии. Компания использовала свою собственную текстовую аналитику «Watson», чтобы разобраться в том, что ответили сотрудники, и это позволило Герсон опубликовать второй пост в течение 48 часов, уже перечисляя, какие элементы понравились сотрудникам, а какие — нет. Компания прошла через многочисленные итерации c сотрудниками, которые постоянно

участвовали в процессе проектирования. Руководство даже лично связывалось с самыми активными критиками на каждом этапе, напрямую используя их вклад в создание следующего прототипа. Конечный результат, официально объявленный в феврале 2016 года и получивший название «Checkpoint», был согласован с мнением сотрудников, позиционируя систему управления персоналом, в большей степени ориентированную на обратную связь, а не на оценку.

Теперь вместо получения единого рейтинга в ежегодном обзоре руководство чаще оценивают сотрудники. С помощью мобильного приложения ACE (оценка, обучение и оценка) компании они также могут получать отзывы от своих коллег, руководителей или подчиненных.

Новая и более гибкая система позволяет IBM пересматривать свои цели в течение года. В результате включения краудсорсинга в процесс проектирования сотрудники оцениваются в соответствии с результатами бизнеса, их влиянием на клиентов, инновациями, ответственностью перед другими и их навыками. Руководители несут ответственность за плохие результаты людей, участвовавших в пульс- и мини-пульс опросах, показавших плохие результаты, которые говорят о том, что этим людям необходимо новое обучение или в некоторых случаях даже отстранение от управления.

«Checkpoint» является одним из основных способов взаимодействия с сотрудниками, эффективность которого выросла на 20% с тех пор, как IBM внедрила обновленную систему управления эффективностью. По итогу ежегодного опроса для выявления заинтересованности сотрудников был получен такой ответ, что «Checkpoint» для них был неким изменением, которое существенно разнообразило их опыт работы в IBM.

Технологические изменения на рынке находятся в центре внимания IBM, они вызывают постоянную потребность в новых навыках, делая их развитие неотъемлемой частью корпоративной стратегии IBM. «В современном мире навыки на самом деле важнее рабочих мест», — заявляет Герсон. «Чтобы заново возродить нашу компанию, нам нужно, чтобы каждый постоянно обновлял свои навыки. Вы не должны нанимать кого-то только потому, что у него есть определенный навык. Вы должны нанимать кого-то, потому что он способен постоянно учиться». В дополнение к новому подходу к управлению эффективностью, управление персоналом в IBM теперь включает в себя персонализированную платформу обучения и также персонализированного цифрового консультанта по вопросам карьеры.

Платформы используют данные, чтобы определить, какими навыками обладают сотрудники, в первую очередь для того чтобы затем направить их на обучение с целью развить те навыки, которые становятся все более востребованными на рынке. По словам Герсон, персонализированная программа «действительно доступна и очень удобна для потребителей». «В ней есть все: внутренние и внешние курсы, статьи «Harvard Business Review», статьи «MIT Sloan Management Review», видео на «YouTube». И это способствует развитию вас как личности, основываясь на вашей уникальности. Платформа ответит вам: «Учитывая ваши карьерные цели и то, что вы уже сделали, вот вам некоторые рекомендации».

Чтобы поспособствовать карьерной мобильности, IBM запустила цифрового тренера для сотрудников, желающих продвинуться по карьерной лестнице в компании. «My Career Advisor» (коммерчески известный как «Watson Career Coach») был создан сотрудниками компании во процессе хакатона. Виртуальный помощник использует данные для предоставления персонализированных профориентационных рекомендаций, таких как среднее время для продвижения по службе с текущей должности сотрудника и карьерные шаги по опыту других для получения желаемой работы. Другая связанная платформа «Blue Matching» предоставляет сотрудникам IBM возможности трудоустройства внутри компании с учетом их квалификации и стремлений, отраженных в резюме.

По словам Дейли данные учебные и карьерные разработки позволяют «иметь больше доступных данных и лучше ориентироваться. Новые цифровые платформы показывают, что мы можем получить эти знания непосредственно «прямиком в руки» сотрудников и их руководителей». Также очень важно объединить эти платформы. «Речь о том, чтобы учебная и внутренняя рабочая платформа не функционировали по отдельности», — отмечает Дейли. «Как мы можем объединить эти две платформы, сохранив советы и поддержку AI для сотрудников? Какую работу я должен делать дальше? Каковы мои пробелы в навыках, если я хочу продолжить работать в данном направлении, и какое обучение мне необходимо для восполнения этого пробела?»

Новая система PM связана с гибкостью и приоритетом обратной связи над оценкой. IBM решила пойти дальше и выяснить, как использовать все, выработанные ею, идеи, на основе своих аналитических и интеллектуальных возможностей, чтобы дать гарантию того, что полезные идеи могут легко появиться и быть доступными как для HR, так и для всего персонала.

«Благодаря этому цифровому опыту мы модернизировали способы предоставления информации нашим сотрудникам и руководству — именно тогда, когда им это нужно», — говорит Дейли. В качестве примера она приводит решения о премии. Используя машинное обучение, «мы консультируем руководителей о том, какие сотрудники должны получать наибольшую премию. Мы приходим к определенной рекомендации, используя десятки внутренних и внешних источников данных. Это способствует более прозрачным беседам между руководителем и подчиненным», — говорит она. «Руководство получает оповещения прямо на персональной панели. Например, система может выдать: «Эй, член вашей команды уже несколько лет находится в данной группе, является хорошим исполнителем и развивает свои навыки. Ты не думал о его продвижении?»

Дейли считает, что в будущем прогнозные сведения будут передаваться непосредственно руководителям и сотрудникам в тот момент, когда они больше всего необходимы в рабочем процессе.

ГЛАВА 6

Предотвращение истощения

«В нашей отрасли ценные кадры являются проблемой № 1», — утверждает Герсон. «И поэтому очень важно, чтобы мы привлекали, развивали и продолжали совершенствовать свои навыки и удерживали такие кадры, если мы хотим лидировать на этом рынке». Несмотря на то, что более 7000 соискателей приходят в IBM каждый день, из-за нехватки технических специалистов и продолжающуюся битву за квалифицированные кадры в области искусственного интеллекта и кибербезопасности, сохранение и удержание хороших специалистов становится особенно важным. Эксперты сходятся во мнении, что в ближайшие десятилетия не будет хватать квалифицированных сотрудников для заполнения имеющихся вакантных рабочих мест.

Герсон и ее команда получили патент на программу прогнозирования истощения персонала, которая была разработана в IBM с использованием алгоритмов «Watson AI» для того чтобы спрогнозировать вероятность ухода сотрудников. Большинство руководителей изначально скептически относились к тому, что такие алгоритмы могут лучше них понимать намерения своих работников. Затем Герсон вспоминает: «Мы начали получать вопросы от руководителей: «Как вы узнали, что так произойдет?»

Важно отметить, что технология — это алгоритм в дополнение к прогнозу. «Мы обращаемся к вам, как к руководителю», — объясняет Герсон, — и мы хотим вам сказать, что у вас есть сотрудники с высокой вероятностью ухода, и вот перечень действий, который мы рекомендуем вам предпринять». Искусственный интеллект может понять, какими навыками обладают конкретные сотрудники, затем он может рекомендовать руководителям действия, связанные с дальнейшим развитием навыков сотрудников для предотвращения ухода. Помогая своим сотрудникам развивать новые навыки, руководители увеличивают вовлеченность сотрудников и повышают удовлетворенность работой, что дает преимущества в условиях ограниченного рынка. «Уровень истощения людей, которых мы проверяем, ничтожен по сравнению с контрольной группой», — говорит Герсон, отмечая, что увеличение темпа удержания сотрудников уже сэкономило IBM почти 300 миллионов долларов.

Учитывая повышенную значимость ценных кадров, HR, как функция, в первую очередь отвечающая за персонал, призвана сыграть обновленную роль в реализации корпоративной стратегии и повышении эффективности в IBM.

Чтобы сделать весомый вклад в повышении эффективности, HR-функция IBM должна быть освобождена от задач, которые всегда отнимали так много времени у кадровиков. «У людей есть куча вопросов: «Каков срок подачи заявок на участие в программе пособий по здоровью?» и др. — это лишь часть данных, которые можно найти, но на самом деле их поиск всегда был самой сложной частью», — говорит Герсон. «Я бы не сказала, что это самая главная функция, которую выполняет HR, но это большая часть того, что HR делает. Может быть в некоторых компаниях это все HR и делает. Но это не цель HR. Вам не нужен HR-блок, чтобы ответить на эти вопросы. Вам просто нужны действительно хорошие боты и виртуальные помощники».

Здесь компания снова использовала собственные возможности в области искусственного интеллекта и аналитики. В отделе кадров IBM в настоящее время внедряется 15 виртуальных помощников и чат-ботов, и компания старательно оценивает, как опыт сотрудников, так и эффективность ботов в ответах на вопросы. С помощью ботов, выполняющих рутинные задачи, которые ранее выполняли люди, HR-блок IBM может посвятить себя тому, что Герсон видит в качестве реальной цели компании: «создать конкурентное преимущество своим персоналом и улучшить опыт сотрудников».

Конечно, технологии и данные имеют жизненно важное значение для оптимизации работы HR-блока в целом. «Слишком долго сотрудники отдела кадров полагались только на интуитивность: «Я думаю, что он подойдет для этой работы» или «Я думаю, что двухлетнее назначение его на эту должность — это единственно верное назначение» или что-то в этом роде», — говорит Герсон, опираясь на опыт.

Она признает, что все это также требует изменения культуры внутри HR-функции, например, теперь необходимыми уже стали такие навыки, как знания в области науки о данных и владение различными рабочими ролями для полного понимания существующих проблем. Она инвестировала средства в надежную программу переподготовки для своей команды профессионалов в области HR.

Герсон говорит, что HR не может остановиться просто на использовании технологии для нахождения паттернов. Предоставление руководителям данных, скажем, об уровне текучести кадров, а также отсутствие рекомендаций о том, как использовать эту информацию, заставляет их вновь полагаться на интуицию для решения проблем. Как и в случае программы прогнозирования истощения, IBM объединяет данные отчетности с рекомендациями к действию.

«Технология позволяет нам не просто давать отчет, но и говорить: «Если вы продолжаете делать то, что делаете, то вот, как все будет выглядеть через месяц, через год. Ваши затраты на персонал будут выше, чем у ваших конкурентов, на 12%, если вы и далее будете нанимать людей по той ставке, по которой нанимаете сейчас. Итак, вот прогноз, который станет для вас чем-то вроде просветления. Но если вы предпримете эти действия, вот вам результат», — объясняет Герсон.

«Мы переходим от интуитивности к отчету по прогнозу к назначению», — добавляет она. «И, если мы сможем пройти весь путь до этого уровня, тогда мы действительно увеличим свою эффективность. Мы очень гордимся тем фактом, что благодаря этим прекрасным программам HR принесли более 107 миллионов долларов прибыли в прошлом году».

Усилия IBM по модернизации своей системы управления эффективностью являются частью непрерывного процесса. «Мы продолжим совершенствовать оценку и улучшение навыков в IBM, когда станет ясно, что нам нужно стать невероятной машиной для переквалификации сотрудников в широком масштабе и взять на себя ответственность за это», — говорит Герсон. Дейли повторяет эту мысль: «Это не программы, которые разрабатывает HR. Это новый способ работы, который все разработчики IBM создают вместе, чтобы мы могли постоянно обновлять свои навыки, поскольку в будущем ситуация будет меняться».

Сбои в производстве стали самыми частыми новостями бизнеса с начала 2000-х годов. В связи с революцией в области облачных технологий, которая привела к изменениям на мировых рынках, традиционным компаниям пришлось быстро трансформироваться, чтобы выжить, адаптироваться и конкурировать. Функции обслуживания клиентов, продаж и маркетинга заново обрели себя в новом цифровом формате десять лет назад. Несмотря на то, что HR опоздал на цифровую сцену, он готов подвергнуться собственному переосмыслению, вооруженному интеллектуальными технологиями, анализом данных и обновленным чувством цели.

По словам Дайан Герсон, персонал, несомненно, является конкурентным активом номер один в новой экономике. HR-блок должен перешагнуть через несколько поколений эволюции, переходя от интуиции к отчетам по прогнозированию и, в конечном счете, к назначению — и все это за несколько лет. Некоторые компании, такие, как IBM, успешно делают это. Критики, готовые поставить под сомнение актуальность и жизнеспособность HR, должны принять это к сведению.

В этом примере описывается трансформация персонала в IBM. Это особенно поучительно для компаний, прикладывающих какие-либо усилия по цифровому преобразованию HR. Самые важные уроки в IBM — не столько об их конкретных решениях, сколько о том, как они разработали для себя новую модель деятельности. История IBM также о том, от чего они отказались, и о том, что они в конечном счете сделали.

Самый важный первый шаг Дайан Герсон состоял в том, чтобы отказаться от практики сравнения других компаний и не полагаться на экспертов по кадрам для обновления своей стратегии. Вместо этого она обратилась к собственным сотрудникам IBM. Не удивительно, что то, что ее команда слышала от сотрудников, не всегда соответствовало мнению высшего руководства, которое не верило, что многое в HR может измениться. Стало ясно, что преобразование IBM должно основываться на гибких способах работы. Сотрудники компании рассматривали традиционное управление производительностью (PM) как административную цепочку, сдерживающую принятие быстрых и гибких способов работы. Было принято решение радикально изменить дизайн PM с учетом опыта сотрудников. В ходе этого процесса все другие функциональные области в сфере управления персоналом были пересмотрены и трансформированы в соответствии с новой целью отдела кадров.

При рассмотрении опыта IBM в контексте вашей собственной организационной трансформации стоит учитывать следующие 10 рекомендаций:

1. Решите, с чего начать. Первоочередным и приоритетным направлением деятельности IBM было изменение системы управления эффективностью. Команда обратилась к своим сотрудникам за идеями по обновлению данного процесса, а не к специалистам по кадрам или руководству. Что вы можете сделать: Определите самое слабое звено в вашей системе управления персоналом. Если это ваш подход к управлению эффективностью, именно в ней и должны начаться изменения.
2. Соедините ваше преобразование с существующим элементом вашей стратегии. IBM использовала гибкие методы в своей организации в качестве основного катализатора для перестройки всей системы управления персоналом. Что вы можете сделать: Выберите один ключевой показатель эффективности (KPI), который будет иметь наибольшее влияние на ваш бизнес.
3. Обновите свои кадры / цель HR. Принимая во внимание опыт, вовлеченность и обучение сотрудников, IBM отошла от прежнего подхода с акцентом на дифференциацию и высокий потенциал. Что вы можете сделать: Решите, какой тип организационной культуры вам нужен. Оцените, насколько быстро вы сможете перейти от подхода, основанного на соблюдении административных требований и оценке, к ориентированности на сотрудников и обучение.
4. Решите, с чего начать: Определите наиболее важный первый шаг с максимальным воздействием. IBM заново расставила приоритеты в управлении персоналом и обладала потенциалом, возможностями и необходимым политическим капиталом, чтобы выйти на глобальный уровень благодаря своему продукту с минимальным функционалом (MVP) для всей организации. Что вы можете сделать: Определите, является ли система управления эффективностью самым слабым звеном в управлении персоналом, и где находятся болевые точки ваших сотрудников и руководства.
5. Выберите такой метод проектной работы, который соответствует вашей новой цели. Для IBM гибкость и дизайнерское мышление стали ключевыми методами, успешно примененными HR. Что вы можете сделать: Выбрать и согласиться с принципами и методами проектной работы, подходящими вашей системе управления персоналом и соответствующими вашей цели. Обучитесь нужным навыкам и проверьте, работают ли они для всех.
6. Принимайте вклад сотрудников компании для поддержания ваших усилий по преобразованию. IBM применила двухуровневый подход к обеспечению такого участия: (1) она заслужила доверие сотрудников и их вовлеченность посредством краудсорсинговых проектных идей компании. (2) Компания убедила высшее руководство, проведя успешные эксперименты, доказывающие, что истощение может быть предсказано данными. Что вы можете сделать: научиться слушать. Генерируйте идеи и представляйте решения, подкрепленные собранными вами доказательствами. Привлекайте группы заинтересованных сотрудников к соответствующим данным.
7. Решите, как протестировать и улучшить разработанный продукт. IBM сделала акцент на скорость, отзывы клиентов и постоянное улучшение. Разработав и выпустив свой краудсорсинговый проект PM, «Checkpoint» в рекордно короткие сроки, компания «прошла через многочисленные итерации, сотрудники которых постоянно участвовали в процессе проектирования».

Что вы можете сделать:

Выберите один из трех подходов:

• Запустите MVP для всей компании. Ваша инициатива основана на ключевых показателях эффективности вашей компании и готовности к применению в масштабах компании.
• Экспериментируйте и докажите эффективность концепции. Проведите серию экспериментов, начиная с бизнес-единиц, наиболее готовых к инновациям. Покажите результаты окружающим.
• Сочетание двух вышеуказанных подходов.

8. Выйдите за рамки управления эффективностью: определитесь со своими дальнейшими действиями. Успешная реализация пересмотренной системы управления эффективностью выявила дополнительные стратегические потребности в IBM:

1. ускорение и персонализация обновления навыков.
2. настройка поддержки принятия решений для руководителей.
3. создание внутреннего рынка рабочих мест.

Что вы можете сделать: Обновление PM оказывает эффект домино на все процессы и инструменты HR. Что будет дальше в списке необходимых обновлений, будет решать ваша компания в зависимости от ее стратегических целей. Между тем, HR должен будет обновляться и повышать свою квалификацию, поскольку процесс трансформации продолжается.

9. Определите, как превратить технологии и данные в главные факторы трансформации. IBM HR полностью использует свои технические и AI-возможности, часто создавая собственные технические инструменты. Например, «My Career Advisor» — мобильный карьерный тренер IBM, созданный сотрудниками на хакатоне компании. «Blue Matching» предоставляет сотрудникам IBM информацию о новых возможностях трудоустройства с учетом их квалификации и стремлений.

Что вы можете сделать: Технологии и автоматизация играют центральную роль в преобразовании HR. Тем не менее, технологические и информационные возможности двух компаний не похожи друг на друга. Осознанно выбирайте инструменты, проводите технологическую экспертизу внутри компании или привлекайте экспертов. Не тратьтесь на что-либо, если вы не понимаете, что это вам принесет.

10. Интегрируйте инструменты, платформы и процессы, учитывая опыт сотрудников. Пример IBM показывает, как объединить все процессы, инструменты и платформы в единую обновленную систему управления персоналом. «Речь не идет просто о платформе обучения и… платформе рабочих мест внутри компании», — отметила Джоанна Дейли, вице-президент IBM по кадрам; речь идет о том, как их интегрировать вместе с советами и поддержкой AI для персонала.

Что вы можете сделать: Независимо от того, где вы решили начать изменения, интеграция должна быть вашим конечным пунктом назначения.

Опыт IBM может стать своевременным ускорителем трансформации персонала вашей компании. Здесь есть чему поучиться, но ни одна «лучшая практика» не может заменить ваш собственный опыт. Лучший урок, который можно извлечь у Дианы Герсон и ее команды, — это их новаторское отношение и открытость к экспериментам перед неизвестностью. Научиться принимать инновации, брать на себя риски и проявлять смелость — вот, что HR-персонал IBM показал нам. Сейчас самое время извлечь правильные уроки из опыта IBM, применить их и масштабировать. Желаем удачи в начале.