Автор: Мастерская коммуникаций HR inspire

Оксана Набок Генеральный директор, Train Your Brain, Москва Сотрудник для компании – внутренний клиент. Как повысить его лояльность инструментами внутреннего маркетинга?   Как завоевать лояльность клиента? Говорить на языке его ценностей, потребностей и убеждений. Это самый верный путь, который повышает лояльность к компании. Команда единомышленников транслирует ценности для клиентов. Сделайте сотрудников амбассадорами своей организации через стратегии внутреннего маркетинга, и они сами приведут лояльных клиентов в компанию. Расскажу о трех основных приемах создания внутреннего маркетинга. 1. Передача смыслов Лишь сотрудники, которые знают и разделяют ценности организации, становятся ее амбассадорами. Через принятие ценностей, как своих, они начинают верить в продукт компании. Прогрессивный сотрудник выберет организацию, которая создает ценности. Для него важно совпадение личных убеждений и ценностей компании. Общие ценности формируют предпочтения в отношении работы. Совпадение сотрудника и компании на ценностном уровне превращает работу в любимую деятельность. Человек в такой организации ощущает себя на своем месте и следует предназначению. Предназначение диктует…

Под развитием мы подразумеваем все процессы, способствующие полному раскрытию потенциала сотрудников. Основными элементами системы развития персонала являются приобретение опыта, обучение и наставничество. Институт наставничества не нов: идея получила широкое распространение в нашей стране еще в советское время; она очень популярна и в западных странах. Сегодня для многих организаций наставничество становится неотъемлемой частью корпоративной культуры. Наставничество — это инвестиция в долгосрочное развитие организации, в ее «здоровье». Дэвид Майстер В общем виде наставничество можно определить как способ передачи знаний и навыков более опытным человеком менее опытному. В более широком, современном значении наставник — это квалифицированный специалист, имеющий достаточный опыт работы в компании, который: помогает новым сотрудникам адаптироваться в организации; содействует их профессиональному развитию, карьерному росту; участвует в оценке результатов их деятельности. Наставник, с одной стороны, представляет интересы сотрудника в отношениях с компанией,…

И. А. Эсауловад.эк.н., профессор кафедры «Менеджмент и маркетинг», Пермский национальный исследовательский политехнический университет Исследования практики развития персонала в российских компаниях [2-4] показывают, что эффективные организации рассматривают наставничество как стратегически значимый элемент системы развития персонала, выдвигая на первый план задачи формирования уникальных знаний, навыков и компетенций сотрудников, развития их потенциала, формирования поведенческих моделей, соответствующих целям развития организации, повышения вовлеченности и инновационной активности персонала. Неудивительно, что наставничество стало рассматриваться как ключевая стратегия в управлении многими организациями [9]. Вследствие этого изменились сами модели наставничества и с точки зрения практики развития персонала было бы неправильно этого не замечать [5]. Преимущества, которые получают организации, создавая программы наставничества, очевидны. Однако недооценка роли и возможностей наставничества в процессах развития персонала приводит к тому, что многие компании рассматривают его лишь как инструмент обучения новичков, да и российские издания…

Наставничество (менторство) – обучение посредством предоставления в разных видах обучаемому модели действий и их корректировки посредством обратной связи. Наставничество (менторинг) — это один из методов обучения персонала, когда более опытный сотрудник делится своими знаниями, умениями и навыками с неопытным новичком на протяжении определенного времени. Сейчас система наставничества в компаниях приобретает другие черты и продвигается в новые сферы, например наставничество в технической области. Наставники в основном полагаются на продвижение уже существующих знаний или профессиональных навыков. Иначе говоря, учат тому, что знают сами. Наставничество нужно для того, чтобы: — поддерживать и поощрять осуществление обучения сотрудника; — передавать знания, накопленные в организации, и нормы поведения, принятые в компании; — раскрыть потенциал практиканта. Преимуществом наставничестваявляется возможность обучения прямо на рабочем месте. По сравнению с тренингом метод в целом более «индивидуализирован», но зачастую требует больше сил и времени. Менторинг…

«Дать кому-то поработать четыре часа без помех — это лучший подарок, который можно сделать на работе» Дэвид Валланс, писатель и digital-стратег, в блоге Dropbox рассказывает о том, что в офисах по-прежнему преобладают доисторические способы общения. Но ведь это можно изменить. Публикуем пересказ этой статьи. В 1943 году, в разгар Второй мировой войны, Массачусетскому технологическому институту (MIT) потребовалось новое здание для программы разработки радаров. Планировщики выбрали пустовавший участок на улице Вассар и спешно собрали из фанеры временную конструкцию под названием Здание-20. После войны институт приспособил эту постройку для исследователей космических лучей, лингвистов, разработчиков ускорителя частиц и даже мастеров по ремонту пианино. Изумительная дезорганизация, царившая в Здании-20, создала отличную среду для передачи знаний. Лучше всего они распространяются в результате случайных разговоров, когда идеи курсируют между научными дисциплинами. А поскольку Здание-20 появилось спонтанно, даже старожилы терялись…