Автор: Мастерская коммуникаций HR inspire

Инна Ширяева Партнер, WEBFORMULA, Москва Как посчитать – во сколько обходится бизнесу привычка руководителя вмешиваться в операционные дела без надобности. Как управленцу избавиться от компульсивного поведения? Многие управленцы считают, что хороший лидер должен «закрывать собой амбразуру». Однако практика показывает: когда руководитель подменяет собой сотрудников, он создает «узкое горлышко» в процессах компании и блокирует рост бизнеса. Это не ответственность и не вовлеченность: часто за подобной помощью скрывается синдром спасателя – компульсивная потребность вмешиваться в операционные задачи даже тогда, когда не требуется. Экономика управленческого «героизма»: цена вопроса Давайте оцифруем, сколько стоит компании руководитель, который не умеет останавливаться. Представим ситуацию: собственник или коммерческий директор с условной часовой ставкой 5-10 тыс. рублей тратит время на задачи, которые должен выполнять линейный менеджер со ставкой 500 рублей. Бесплатный пресейл. Руководитель проводит встречи, готовит коммерческие предложения и делает расчеты…

Татьяна Листратова Руководитель проекта, Барнаул Кейс региональной розничной сети: как усиление контроля в условиях неопределенности выглядело логичным решением, но привело к потере управляемости бизнеса. Когда результаты бизнеса перестают быть предсказуемыми, первая управленческая реакция – усилить контроль. Бюджеты, отчетность, ручное управление, сокращения, пересборка структуры. Все это выглядит разумно. Но именно в этот момент компании часто начинают терять управляемость. Не из-за ошибок исполнения, а потому что логика управления перестает соответствовать реальности бизнеса. В этой статье поделюсь кейсом региональной розничной сети и выводами, которые стали очевидны уже после принятых решений. Контроль vs. управляемость: как не перепутать Контроль позволяет удерживать параметры: расходы, остатки, показатели. Управляемость – это способность системы принимать решения там, где возникает ситуация, и адаптироваться к изменениям. В стабильной среде эти понятия могут совпадать. В условиях неопределенности контроль все чаще начинает подменять управление:…

Владимир Закамсков Исполнительный директор, АО "ИНЖТЕХМАШ", Москва Почему гуманная культура управления ведет компанию к стагнации? Почему зона комфорта опасна для профессионального развития и для конкурентоспособности бизнеса? В погоне за стабильностью и лояльностью команды собственники целенаправленно создают в компаниях тепличные условия. Сотрудники получают гарантии, защиту и уверенность в завтрашнем дне, но постепенно компания теряет конкурентоспособность. Так появляются компании с низкой текучестью, стабильной зарплатой и неожиданно слабым результатом. Почему эта, казалось бы, гуманная модель организационного поведения (МОП) превращается в тихого убийцу бизнеса и как распознать ее первые симптомы? Что такое модель организационного поведения Это целостная схема базовых убеждений, относительно роли человека в коллективе, которую разделяют владельцы и топ-менеджеры компании. Эта система взглядов служит фундаментом для всей управленческой деятельности, задает структуру власти, формирует подходы к мотивации и предопределяет стиль внутреннего взаимодействия. В конечном…

Ирина Плотникова Консультант, Нижний Новгород Как работают механизмы доверия? Как понять, что на вторую сторону можно положиться? Как оценивается надежность партнера? И почему недоверие может быть благом? В бизнесе доверие считается главной валютой. Но как работает этот феномен? Важно разобраться в «механизме», обеспечивающем прибыль. Я проводила несколько исследований среди бизнес-тренеров, консультантов, HR-специалистов, менеджеров и предпринимателей из разных стран. Задавала вопрос: «Из каких компонентов состоит доверие?». Никто так и не смог ответить четко. Хотя говорили много и рассуждали здраво. Все аргументы были слишком абстрактны, неосязаемы и неизмеримы. Но у доверия есть вполне четкие и понятные критерии. Прежде чем к ним перейти, избавимся от мифов. Три распространенных мифа о доверии 1. Устанавливают в начале контакта У доверия три фазы развития: Убеждение. Вера в то, что другая сторона не подведет, и последствия сотрудничества будут…

Александр Бадмаев Руководитель проекта, Санкт-Петербург Что делать организатору, если слушатели и заказчик онлайн-тренинга не удовлетворены результатами обучения? Как перепроектировать программу? В статье делюсь опытом обучения начинающих руководителей в продуктовой компании. Первый запуск программы был неудачным и не привел к тем результатам, которых ожидали заказчики из бизнес-юнитов. Какие гипотезы и решения помогли изменить ситуацию и переосмыслить подход к проектированию обучения? Как разработать архитектуру обучения: первая попытка Бизнес нашего заказчика активно рос и масштабировался. Стали образовываться новые команды, которые возглавили сотрудники с потенциалом, но без навыков и опыта в управлении. Перед командой L&D встала задача – разработать решение, которое поможет сформировать у начинающих руководителей необходимые для их новой роли навыки. Совместно с заказчиками описали поведение тех руководителей, кто уже был эффективен в своей роли, являлся примером целевого поведения. Определили барьеры и ошибки неопытных руководителей.…