Рубрика: Лучшие статьи для клиентов

Светлана Сэлу Консультант, Санкт-Петербург Когда у состоявшихся людей наступает кризис смыслов, какие поведенческие маркеры выдают это состояние? Простые практики, которые помогают вернуть вкус к жизни. Представим человека, у которого все есть: деньги, опыт, признание, выстроенный бизнес. Именно он всегда держал систему, справлялся в кризисы, поддерживал других. Он знает, как быть эффективным, собранным, надежным, но что-то вдруг стало меняться. Сначала появляется легкая усталость, потом – потеря вкуса к проектам, раздражение, суета, ощущение, что не успевает, хотя задач меньше. Потом появляется то, что не проходит: внутреннее напряжение, обесточенность и жизнь словно в режиме ожидания. Также пропадает интерес, нет живой реакции, ничего не радует. Отпуск не помогает. Цель, которая раньше зажигала, больше не вдохновляет, внутри холод и пустота. Это не просто усталость – это глубинное выгорание. Что такое глубинное выгорание Обычно выгорание –…

Стратегия, просчёт на 3 хода вперёд, жертвы ради позиции — в HR всё как на доске. Вот 7 типовых ситуаций, где каждый ход решает исход игры. 1. Кризис удержания ключевых сотрудников в условиях нестабильности Ситуация: Топ-менеджеры и ключевые инженеры массово подают на увольнение — рынок перегрет, зарплаты конкурентов выше, а мотивация упала. Шахматный ход: 1.e4 (оценка позиции): Провести retention-аудит: кто реально уйдёт, кто торгуется, кто лоялен. 2.Кf3 (защита короля): Срочно запустить индивидуальные retention-пакеты — не только деньгами, но и перспективой, ответственностью, гибкостью. 3.Сc4 (атака через будущее): Запустить программу «Карьерный путь внутри компании» — показать, что уход = потеря роста. Итог: Не удерживаем всех — удерживаем тех, чья потеря убьёт бизнес. Остальных заменяем быстрее, чем они уйдут. 2. Конфликт между CEO и СЕО по поводу HR-бюджета Ситуация: Финансовый директор требует резать…

Николай Зверев Директор по операциям, Санкт-Петербург Какие факторы надо учесть руководителям, чтобы не превратить обучение сотрудников в бессмысленное собрание? Отношение руководителей компаний и HR-специалистов к обучению сотрудников часто носит двойственный характер. С одной стороны, практически все понимают, что развивать компетенции персонала – жизненно необходимо. С другой, далеко не всегда после проведения обучения хоть что-то в работе сотрудников компании меняется. В итоге все еще печальнее, чем в притче про дровосека, пилящего дерево тупой пилой: не точим ее не потому, что некогда, а потому, что уже точили, только лучше она пилить не начала. В этой статье предложу свое видение ответа на вопрос: «Почему корпоративное обучение не приносит ощутимых результатов?». Самые очевидные варианты, такие как непрофессиональный тренер и плохой по содержанию тренинг, опустим. 1. Обучаем немотивированных сотрудников Есть хорошая фраза: можно привести лошадь на водопой,…

Анна Русакова Руководитель, ФРИИ, Москва Как перестроить традиционную корпоративную модель, чтобы сделать бизнес более устойчивым к внешним изменениям, и снизить зависимость от формальных лидеров. Внешне бизнес может выглядеть стабильно растущим: появляются новые продукты, процессы автоматизируются, сотрудники получают доступ к обучающим программам. Однако многие компании сталкиваются с внутренним парадоксом – несмотря на все улучшения, бизнес буксует. Новые идеи сложно пробиваются, решения принимаются медленно, а инициатива остается прерогативой «верхнего уровня». И кажется, что такой ход вещей сложно поменять. Причина пробуксовки часто кроется не в стратегии, технологиях или инвестициях, а глубже – в культуре. В той среде, которая либо развивает в сотрудниках инициативу, либо сводит ее к формальному исполнению. Как же создать внутри компании такую культуру, где каждый чувствует себя сопричастным к результату? Ответ – в развитии культуры ответственности и предпринимательского подхода в бизнесе.…

Оксана Селендеева Генеральный директор, CODDY, Москва Как подчиненным высказывать критику и замечания в адрес менеджера, озвучивать непопулярные мнения, но донести свои мысли в корректной и понятной форме? Опасаетесь давать откровенную обратную связь руководству, потому что не хотите рисковать работой? Но если держать свое мнение при себе, то не стоит ждать улучшений от менеджера, тем более, винить его за повторяющиеся действия, которые вредят команде и подрывают ее продуктивность. С другой стороны, у многих руководителей есть слепые «неизвестные» зоны, о которых они даже не подозревают – это то, как человек видит себя и свои действия, и то, как их воспринимают другие. Причины возникновения слепых зон могут быть разными: убеждения из прошлого, пережитый опыт, воспитание. Без сверки с реальностью эти зоны становятся темнее, и сильнее мешают выстраивать взаимоотношения с людьми. Обратная связь помогает…