Рубрика: Лучшие статьи для клиентов

Евгений Купко Генеральный директор, БлинБери, Волгоград Как переосмыслить и переупаковать продукт, который считается частью русского культурного кода? Как создать новый эмоциональный опыт для традиционной еды? Когда продукт кажется всем знакомым, маркетологам приходится работать втройне. Блин – это не просто привычное блюдо, это культурный код, повседневная еда, которую «все ели с детства». Но это еще и вызов. Как выделиться на фоне массовой любви? В этой статье расскажу о нашем опыте продвижения сети ресторанов «БлинБери». Известность ≠ любовь Согласно модели «Brand Equity» Дэвида Аакера, высокий уровень узнаваемости бренда – это лишь один из столпов капитала марки, но вовсе не гарантия лояльности. У нас классический пример: узнаваемость у блинов зашкаливает, но эмоциональная вовлеченность минимальная. Маркетинговая задача в таких случаях – не «рассказать о себе», а переопределить опыт. Перевести продукт из зоны банального в зону запоминающегося. Создать…

Мария Иванова-Смоленская Генеральный директор, Москва Какие слабые сигналы в поведении ключевых сотрудников выдают их желание покинуть компанию? Как вовремя отреагировать, чтобы не потерять ценного специалиста? Они умны, вовлечены, эффективны. Их продвигают, уважают, ставят в пример. Но однажды они приходят в кабинет к собственнику компании, и говорят: «Я ухожу». Ключевые сотрудники, которых сложно найти или заменить – топ-менеджер, директор, лидер подразделения, региона. Я работаю с такими руководителями более 15 лет и вижу их внутренний конфликт, за которым стоит одна ключевая мысль: «Здесь я больше не могу стать собой в полной мере. Больше не могу проявиться сильнее, чем проявлялся вчера». Отсутствие возможности развивать свои таланты, стагнация и ощущение застоя – основная причина, почему уходят лучшие кадры, но далеко не единственная. В этой статье разберу шесть причин, по которым руководители принимают решение уйти, и…

Елена Аронова Руководитель группы, Москва Как работодателю разработать программу материальной и нематериальной мотивации для возрастных сотрудников с учетом их ценностей, интересов, а также реалий рынка. Мотивировать людей 45+ может быть совсем несложно, если найти правильный подход к таким сотрудникам, и учитывать объективные реалии. Что говорят работники 45+ о своей мотивации Зарплата играет важную роль для людей всех возрастных групп. Ведущая мотивация у работающих людей – материальная. Ряд компаний (HeadHunter, Detech Group, НАФИ) изучили также нематериальную мотивацию представителей разных поколений. Исследования показывают, что для людей старше 45 лет важны: Официальное оформление, соцгарантии, стабильность. Возможность делать что-то полезное для общества. Поддержка со стороны семьи. Четкое понимание своих рабочих функций и результата. Интересные задачи, особенно важно для работников умственного труда и на руководящих должностях. Какие возрастные соискатели претендуют на работу в малом бизнесе В начале…

Анжелла Татарская Директор по персоналу, HR, Софтлайн Решения, Москва Как организовать процесс lifelong learning в компании, чтобы сотрудники получали новые знания и навыки в комфортном режиме и без переработок. Один диплом – это хорошо, но уже недостаточно. Профессии меняются, навыки устаревают, подходы к работе трансформируются. Мы живем в мире, где учиться нужно не от случая к случаю, а постоянно. И это не тренд, не прихоть – это новый стандарт. Вопрос не в том, стоит ли развиваться, а в том – есть ли условия для этого: поддержка, среда, инструменты. Иначе обучение не станет системой. Почему lifelong learning – это не абстракция, а стратегическая необходимость Согласно исследованию World Economic Forum, до 50% работников по всему миру к 2027 году потребуют серьезной переподготовки, чтобы оставаться актуальными на своих позициях. McKinsey указывает: 60% компаний сталкиваются…

Александр Двоеглазов Генеральный директор, Фикус, Москва Как перестроить архитектуру бизнес-процессов, когда становится понятно, что слишком много задач завязано на одном менеджере, и образовалась проблема «узкого горлышка». В нашей компании много свободы: сотрудники работают в гибридном формате, самостоятельно планируют задачи и отчитываются не перед начальством, а перед командой. Но так было не всегда и подходило не всем: часть сотрудников сопротивлялись изменениям и вносили отрицательную ценность в работу. Свобода работает только при высокой зрелости процессов и прозрачной коммуникации. Когда во взаимодействии между людьми что-то идет не так, это бывает сложно выявить сразу. Около двух лет назад я заметил, что один из важнейших отделов компании, отвечающий за закупки, склад и реализацию проектов, стал работать менее эффективно. Руководитель отдела явно был перегружен, вмешивался в мелкие процессы, а задачи в команде стопорились без его участия. Это…