Рубрика: HR задумки и бизнес стратегия

Причиной большинства провалов становятся те же личные качества лидеров, которые еще недавно возносили их на вершину успеха. Что это за качества? Как сохранить баланс? Глава из книги «Темная сторона силы: Модели поведения руководителей, которые могут стоить карьеры и бизнеса». Дэвид Дотлих, Питер Кейро, «Темная сторона силы: Модели поведения руководителей, которые могут стоить карьеры и бизнеса» — М.: «Альпина Паблишер», 2012 Это книга о том, как именно наши самые яркие достоинства превращаются в критические недостатки. Она посвящена деструкторам — сильным сторонам руково­дителя, вышедшим из-под контроля. Каждое из этих качеств в опреде­ленной степени является полезным, а иногда даже необходимым, чтобы добиться успеха. Однако в стрессовых ситуациях они могут неудержимо набирать силу, серьезно подрывая эффективность руководителя и порой приводя к катастрофическим последствиям. При этом книга отнюдь не является «пособием по само­обличению и самобичеванию» — наоборот, она проникнута…

Привычка откладывать дела до последней минуты может оказаться большой проблемой как в бизнесе, так и в повседневной жизни. Упущенные возможности, сверхурочная работа, стресс, перегрузки, обиды, чувство вины – признаки подобной привычки. Эта статья поможет выявить основные причины привычки откладывать дела на потом, и покажет как можно её преодолеть. 1. Замени "Надо" на "Хочу" Во-первых, понимание "необходимости" совершить те или иные действия – и есть главная причина, почему мы откладываем их на потом. Когда ты говоришь себе, что ты "должен" сделать что-то, то ты осознаешь принудительный характер этого действия, и автоматически ощущаешь чувство внутреннего сопротивления. Откладывание дела на потом выступает как некий защитный механизм, чтобы удержать тебя от выполнения нежелательных действий. Если откладываемая тобой задача имеет сроки выполнения, то при приближении этих сроков, неприятные ощущения от самой задачи перекрываются более сильными…

Первая женщина-глава IBM о встречах с клиентами, женской логике и установлении собственных границ. Вирджинии (Джинни) Рометти 55 лет, из которых 32 года она работает в IBM. Перед тем, как стать первым лицом компании, она занимала пост вице-президента и руководителя группы продаж, маркетинга и стратегического развития. В октябре 2011 года Рометти назначили CEO IBM, и она стала первой гендиректором-женщиной этой корпорации с 102-летней историей и более чем $100-миллиардным оборотом. А еще через год Рометти стала еще и председателем совета директоров IBM. Джинни неоднократно входила в списки самых влиятельных женщин или персон мира по версии журналов Forbes, Fortune и Time. За последний год в списке самых влиятельных женщин Forbes она поднялась c 15-го на 12-е место. С раннего детства я поняла: надо увлекаться тем, что ты делаешь. Что бы это ни было,…

Любые изменения полны трудностей, и менеджер должен уметь обходить сопротивления изменениям. Успех здесь в большей степени зависит от способности понимать и преодолевать сопротивление, нежели от нажима на персонал. Конечно, легче иметь дело с сопротивлением открытым и непосредственным. Более сложная проблема — столкнуться с сопротивлением подразумеваемым или отсроченным. Для успешной реализации изменений рекомендуем учитывать три базовых принципа и семь правил проведения изменений. Любые изменения полны трудностей, и менеджер должен уметь обходить сопротивления изменениям. Успех здесь в большей степени зависит от способности понимать и преодолевать сопротивление, нежели от нажима на персонал с помощью новых процедур, внутренних связей, срочных программ, совещаний и т. д. Сопротивление изменениям может быть открытое, подразумеваемое, непосредственное или отсроченное. Конечно, легче иметь дело с сопротивлением открытым и непосредственным. Более сложная проблема — столкнуться с сопротивлением подразумеваемым или отсроченным. Для…

Чтобы влиять на других, важно понимать их, знать об их интересах и отношениях, уметь достучаться до этих людей: что это за человек, какова его позиция в конкретном вопросе, каким образом с ним лучше всего общаться и как на него влиять. Мелочи, которые могут быть важными для обретения власти и влияния, часто остаются вне внимания. Мой опыт, исследования и наблюдения привели меня к выводу, что для достижения власти и ее удержания особенно важны следующие качества.» Автор: Джеффри Пфеффер (Jeffrey Preffer), профессор организационного поведения Высшей школы бизнеса Стэнфордского университета. Материал публикуется в сокращенном переводе с английского. Мой личный опыт, исследования и наблюдения привели меня к выводу, что для достижения власти и ее удержания особенно важны следующие качества: Энергичность, выносливость и физический запас жизненных сил. Способность концентрировать собственную энергию и не тратить понапрасну силы. Чуткость…