Рубрика: Осознанное HR управление и лидерство

Гэри Хэмел Можете ли вы назвать хоть одну тему в бизнесе, которая была бы модной так же долго, как инновации? Проблема в том, что мало в какой области настолько трудно добиться реального прогресса. Вполне вероятно, что на сегодняшний день ваша организация (если она движется в ногу со временем) уже располагает бизнес-инкубатором, форумом для обсуждения новых идей, специальной процедурой, обеспечивающей приток информации от потребителей, программой поощрения успешных новаторов, а может, даже и аванпостом в Силиконовой долине. И все это, разумеется, прекрасно, но, скорее всего, ваша компания все равно с трудом добивается запланированных масштабов роста и редко преподносит потрясающие сюрпризы своим клиентам. Исследование, проведенное McKinsey, показало, что 94% опрошенных руководителей не удовлетворено результатами своей компании в сфере инноваций. Для сравнения: подумайте о серьезных усилиях, предпринятых многими бизнесами в перестройке своей цепи поставок,…

Кэри Уиллерд, Барбара Мистик Судя по нашему — совместному с SuccessFactors и Oxford Economics — исследованию, вы практически не получаете обратной связи. Менее половины опрошенных из 27 стран признали, что их начальник обеспечивает достаточную обратную связь либо в рамках формального отчета (49%), либо неформально, в регулярном общении (43%). И эта проблема усугубляется. Чем выше вы поднимаетесь по карьерной лестнице, чем успешнее становитесь, тем меньше желающих критиковать вас вслух. Обратная связь ослабнет, и те немногие замечания, которые все же дойдут до вас, будут настолько бессвязными, что едва ли вы сможете их осмыслить, а тем более ими воспользоваться. Так что задача поддерживать обратную связь все больше ложится на самого человека.Если вы не можете положиться на своего начальника — что он вовремя, точно и в удобной упаковке преподнесет вам все замечания, — ищите…

Автор: Александр Савкин Источник: Trainings Коучинг в России все еще часто отождествляется с психотерапией - сферой глубоко личной, поэтому далеко не все готовы делиться своим опытом. И всё же в июне мы предложим нашим читателям серию рассказов о людях, которым коучинг пригодился или даже наоборт, помешал в жизни. Начнём мы с калейдоскопа поведенческих сценариев, предложенных директором "Института Коучинга" Александром Савкиным. Кто и зачем обращается к коучу? Условно все запросы можно поделить на пять категории. 1.Люди, многого достигли или обладают намерением строить свою жизнь осознанно. В жизни им важны лёгкость, любовь, радость, смысл, а не бесконечные доказательства собственной состоятельности. К сожалению таких клиентов пока не много. Люди редко обращаются за помощью в формате «Чтобы еще лучше было». Многие обращаются, только когда становиться плохо. 2.«У меня мало энергии, не хватает драйва. Все…

Сергей Кулыгин, руководитель консалтинговых проектов, HR-директор компании «Банк жилищных решений» В советское время каждое предприятие тщательно взращивало мастеров и директоров из собственных специалистов разной степени талантливости. О том, нужно ли это, особо не задумывались. «Утекать» за границу не дозволялось, мигрировать к конкурентам было не по-товарищески. Деньги и время, потраченные на обучение или переподготовку работников, всегда возвращались к компаниям в виде «золотых рук» или «светлых голов». Перестройка обрубила эту практику на корню. Потом, как это водится, схватились за голову, но утраченного вернуть не смогли, уж слишком сильно успело всё измениться. Изобретением велосипеда занялись уже в эпоху основательно сформированных рыночных отношений, благо, из-за границы потекли к нам схожие идеи. Детище окрестили кадровым резервом и взялись за него с удвоенной силой. Идея вроде и не новая: раньше так хорошо работала, и модным трендом уже стала, а споры все никак не утихают. Нужен ли вообще кадровый резерв? Это просто дань моде или реально работающий инструмент подготовки приемников на вышестоящие позиции? И почему многие…

Статья компании McKinsey посвящена когнитивным искажениям, которые влияют на самые ответственные решения, принимаемые в бизнесе и способам преодоления этих искажений. Компании подвержены влиянию ошибочных представлений, предубеждений и простой старой лжи. Но дело не безнадежно. СЕО крупной многонациональной корпорации пытался решить, следует ли провести гигантское слияние — такое, которое не только изменило бы направление его компании, но и трансформировало бы всю  отрасль. Он собрал свою команду для окончательного обсуждения. Наиболее активный сторонник сделки — исполнительный директор, ответственный за крупнейший дивизион компании — превозносил свои предполагаемые стратегические преимущества, возможно, не случайно, потому что, если бы сделка прошла, он бы возглавил еще более крупное подразделение и тем самым смог бы позиционировать себя как бесспорного преемника генерального директора. Финансовый директор, напротив, утверждал, что основные прогнозы были весьма неопределенными и что стратегическое обоснование слияния  финансово…