Рубрика: Осознанное HR управление и лидерство

Александр Потапов Директор по персоналу, HR, Сравни, Москва Как ценности молодых сотрудников могут ускорить рост бизнеса? Как управлять зумерами, чтобы они приносили команде максимальную пользу? Когда-то бизнес делал ставку на опыт: чем длиннее резюме, тем меньше риск. Но опыт оказался похож на старое программное обеспечение: все еще работает, но не запускается на новой операционной системе. Поколение Z пришло без этого бага. Они не читали инструкций – их просто не было. Эти молодые специалисты привыкли жить в мире, где каждое обновление ломает то, что выучили вчера. Зачем бизнесу делать ставку на молодое поколение Яркий пример того, как гибкость и отсутствие привычек дают преимущество, – китайский стартап DeepSeek, основанный Ляном Вэньфэном. Он собрал команду преимущественно из молодых исследователей – выпускников ведущих китайских университетов, аспирантов и олимпиадников, у многих из них совсем небольшой (или даже…

Олег Кулагин Руководитель проекта, Санкт-Петербург Почему не каждое превосходство компании над конкурентами можно назвать преимуществом для клиента? В чем отличие реально ценностного предложения? Казалось бы, о конкурентных преимуществах сказано немало. Достаточно вспомнить монументальный труд Майкла Портера. Вместе с тем, некоторые уважаемые эксперты по стратегии утверждают, что в наше время конкурентные преимущества не так важны, и что этот «мертвый» термин надо исключить из управленческого лексикона. «Клиентам не надо лучше, им надо хорошо» – согласно этой логике, надо просто удовлетворять их потребности и не стремиться быть лучше конкурентов. Допустим. Но клиенты становятся более осознанными: умными, подкованными, информированными, разборчивыми, дотошными, капризными, привередливыми. Их требования ужесточаются, при этом конкуренция на всех рынках просто дикая и дальше будет только хуже. А значит, актуальность конкурентных преимуществ только растет. Видимо, эксперты по-разному понимают эту идею. Попробуем разобраться в статье.…

Елена Зинина Руководитель, Самара Зачем руководителям понимать систему ценностей представителей молодого поколения? Как создать атмосферу взаимного уважения и сотрудничества в разновозрастном коллективе? На рынок труда постепенно выходит молодое поколение зумеров. Работодатели общаются с ними, как привыкли это делать с остальными сотрудниками, а потом удивляются, почему же молодежь «не приживается» и уходит. Конфликты в разновозрастной команде – это недооцененная проблема, которая приводит к текучке кадров. Почему работодатели не уделяют внимания молодым сотрудникам Обратимся к статистике Вордстат, чтобы узнать, чем интересовались владельцы компаний в январе-феврале 2026 года: Как найти клиента – 32245 запросов за месяц. Как удержать сотрудника – 10719 запросов. Про текучку кадров – 4143 запроса. Как решить конфликты в команде – 608 запросов. Как работать с зумерами – всего 242 раза за месяц. Как наладить отношения с зумерами – формулировка не…

Евгений Ольнев Руководитель, Самара Как выглядит компания, где сотрудники самодисциплинированы, а владелец занимается только стратегией? Как отладить работу системы управления с помощью контроля? В мире бизнеса существует парадоксальный закон: гиперопека ведет к потере управления. Когда владелец компании пытается лично курировать каждый чих сотрудников, он неизбежно превращается из стратега в операциониста. Вместо того чтобы масштабировать проекты, такой руководитель вечно ходит по офису с блокнотом, контролируя дедлайны и ища виноватых. Почему одни основатели спокойно уходят в отпуск на месяцы, наблюдая за ростом прибыли из любой точки мира, а другие не могут расслабиться даже в выходные? Секрет в фундаментальном отличии: в первом случае бизнес существует как живой организм с иммунитетом, во втором – как костыль, на который опирается сам владелец. Тревожные сигналы, что бизнес-система неустойчива 1. Эффект испорченного телефона Вы даете устное поручение ключевому…

Денис Тимощук Руководитель проекта, Диасофт, Москва Что делать руководителям, чтобы рабочие регламенты не пылились в базе знаний и не воспринимались как формальность. Как бесшовно внедрить инструкции в рабочие процессы? Опишу типичную ситуацию. Регламент разработан специальной группой, согласован со всеми сторонами, подписан приказом и выложен на корпоративный портал. Казалось бы, порядок, все готово, можно работать по правилам. Но проходит три месяца, и реальность, мягко говоря, не совпадает с задумкой. Сотрудники продолжают жить по своим старым правилам: старожилы делают «как привыкли», новички – учатся на устных подсказках, а руководители в самый критический момент аккуратно обходят формальности, потому что «сейчас некогда». Жизнь компании продолжается, будто никакого регламента и не было. Проблема здесь не в дисциплине персонала и не в корпоративной культуре, а в самой модели управления, где рабочий регламент считается инструментом контроля, хотя давно перестал…