Рубрика: Внутренние коммуникации и корпоративная культура

Пять распространенных ошибок HR-менеджеров, которые губят систему передачи знаний и опыта в коллективе компании. Пасюнина Маргарита Директор по развитию, Москва   Наставничество – способ передачи знаний, в ходе которого сотрудники обучаются без отрыва от работы при поддержке своих опытных коллег. А потому HR-специалисты стремятся внедрить его в компании. Они с энтузиазмом берутся за эту задачу и... С тем же искренним энтузиазмом убивают наставничество, не дав ему родиться. За десять лет в L&D-сфере я видела много систем, пылящихся в столах. Кладбище скрупулезно прописанных положений о наставничестве выглядит трагично. Какие же действия HR-отдела ведут к летальному исходу? На каждом этапе внедрения системы свои орудия убийства. Но те, что используются еще на этапе разработки – самые действенные. HR-менеджер не понимает цели наставничества Наставничество – инструмент, который может принести компании быстрый практический результат и экономическую выгоду. Однако подход «у…

Институт наставничества – нужен он или упразднить его? А если нужен, то правильно ли это – платить наставникам? Ведь как можно оценить такие вещи, как переданный опыт и знания? — Молла, ты разве даешь уроки чужеземного языка? — Да, конечно! Ведь я изобрёл особую систему, которую испытал на своём ученике, и могу тебе сказать — учил я превосходно. — И что же, твой ученик в совершенстве овладел языком? — Нет, не знает ни слова. — Постой, как же так? Ведь ты же сказал, что учил его превосходно! — Учил-то я его действительно превосходно, но он просто ничему не научился. Суфийская притча про Насреддина Ситуация, когда наставничество есть, но его как будто и нет, знакома, я думаю, многим руководителям корпоративных университетов. Как сделать так, чтобы Наставничество стало эффективным не просто в теории, но и на практике.…

Система наставничества наиболее эффективна для адаптации в компании новых сотрудников. Четыре критерия позволяющие определить финальную точку в этом процессе. Руководители и HR-специалисты понимают, что для компании и отдела по работе с персоналом выгодно построить процесс передачи знаний так, чтобы новые сотрудники проходили обучение без отрыва от работы. Наставничество – один из способов решить эту задачу. В компаниях стремятся его наладить, поручая более опытным коллегам обучение новичков. Однако нередко появляются вопросы, не имеющие однозначного решения. Например, где черта, пройдя которую наставник может выпустить подопечного из поля внимания? В какой момент он может считать выполненной свою задачу? Чтобы определить финальную точку в процессе обучения и адаптации новых сотрудников, следует ориентироваться на четыре критерия: Первый критерий – время. Он подразумевает, что если длительность наставничества рассчитана на один, три или шесть месяцев, то наставник взаимодействует с подопечным непосредственно в этот период. Второй критерий – навыки и знания. Поводом для прекращения наставничества становится момент, когда…

Сложности в период адаптации на новом месте испытывает каждый новичок. Как сформировать эффективную команду и снизить риски потери ценных кадров? Алиса Дворникова Начальник отдела, заместитель руководителя, Москва В процессе адаптации нового сотрудника помимо таких объективных факторов, как новая корпоративная культура, условия работы, мотивация, регламенты новой организации, существуют и субъективные. Это психологические аспекты взаимодействия с новым коллективом, взаимоотношения нового человека со «старожилами». Не всегда этот процесс проходит гладко. Настороженность сложившегося коллектива к новому человеку присутствует в большинстве случаев и ее можно даже назвать стандартной реакцией на нового человека. И роль HR-а в налаживании эффективного взаимодействия новых и уже работающих сотрудников, создание положительно фона в коллективе выходит на первый план. Вхождение новичка в должность сопряжено как с профессиональными, так и с психологическими сложностями. Новый сотрудник не знает бизнес-процессов в компании. Ему требуется время, чтобы изучить их…

Как во время испытательного срока новые сотрудники компании обучаются, адаптируются, взаимодействуют с наставниками, осваивают тонкости работы. Наталья Имаева Руководитель проекта, Модульбанк, Уфа   За пять лет «Модульбанк» прошел путь от стартапа до финтех-холдинга с выручкой больше 2 млрд руб. Кроме офиса в Москве появились еще три: в Новосибирске, Костроме и Уфе. Компания прибавила не только территориально, но и в людях – с 30 до 1 200 человек. И всех постоянно приходится обучать: меняется рынок и бизнес-процессы, появляются новые продукты. Расскажу, как мы запустили акселератор адаптации, который позволил ускорить подготовку сотрудников и вдвое сократить текучку на испытательном сроке. Что хотели исправить Программа адаптации у нас существовала с самого начала работы компании. Новичок осваивал ценности и продукты компании, читал книги из корпоративной библиотеки, проходил тренинг личной эффективности, стажировку в IT-службе и отделе бизнес-ассистентов…