Автор: Мастерская коммуникаций HR inspire

Институт наставничества – нужен он или упразднить его? А если нужен, то правильно ли это – платить наставникам? Ведь как можно оценить такие вещи, как переданный опыт и знания? — Молла, ты разве даешь уроки чужеземного языка? — Да, конечно! Ведь я изобрёл особую систему, которую испытал на своём ученике, и могу тебе сказать — учил я превосходно. — И что же, твой ученик в совершенстве овладел языком? — Нет, не знает ни слова. — Постой, как же так? Ведь ты же сказал, что учил его превосходно! — Учил-то я его действительно превосходно, но он просто ничему не научился. Суфийская притча про Насреддина Ситуация, когда наставничество есть, но его как будто и нет, знакома, я думаю, многим руководителям корпоративных университетов. Как сделать так, чтобы Наставничество стало эффективным не просто в теории, но и на практике.…

Система наставничества наиболее эффективна для адаптации в компании новых сотрудников. Четыре критерия позволяющие определить финальную точку в этом процессе. Руководители и HR-специалисты понимают, что для компании и отдела по работе с персоналом выгодно построить процесс передачи знаний так, чтобы новые сотрудники проходили обучение без отрыва от работы. Наставничество – один из способов решить эту задачу. В компаниях стремятся его наладить, поручая более опытным коллегам обучение новичков. Однако нередко появляются вопросы, не имеющие однозначного решения. Например, где черта, пройдя которую наставник может выпустить подопечного из поля внимания? В какой момент он может считать выполненной свою задачу? Чтобы определить финальную точку в процессе обучения и адаптации новых сотрудников, следует ориентироваться на четыре критерия: Первый критерий – время. Он подразумевает, что если длительность наставничества рассчитана на один, три или шесть месяцев, то наставник взаимодействует с подопечным непосредственно в этот период. Второй критерий – навыки и знания. Поводом для прекращения наставничества становится момент, когда…

Сложности в период адаптации на новом месте испытывает каждый новичок. Как сформировать эффективную команду и снизить риски потери ценных кадров? Алиса Дворникова Начальник отдела, заместитель руководителя, Москва В процессе адаптации нового сотрудника помимо таких объективных факторов, как новая корпоративная культура, условия работы, мотивация, регламенты новой организации, существуют и субъективные. Это психологические аспекты взаимодействия с новым коллективом, взаимоотношения нового человека со «старожилами». Не всегда этот процесс проходит гладко. Настороженность сложившегося коллектива к новому человеку присутствует в большинстве случаев и ее можно даже назвать стандартной реакцией на нового человека. И роль HR-а в налаживании эффективного взаимодействия новых и уже работающих сотрудников, создание положительно фона в коллективе выходит на первый план. Вхождение новичка в должность сопряжено как с профессиональными, так и с психологическими сложностями. Новый сотрудник не знает бизнес-процессов в компании. Ему требуется время, чтобы изучить их…

Как во время испытательного срока новые сотрудники компании обучаются, адаптируются, взаимодействуют с наставниками, осваивают тонкости работы. Наталья Имаева Руководитель проекта, Модульбанк, Уфа   За пять лет «Модульбанк» прошел путь от стартапа до финтех-холдинга с выручкой больше 2 млрд руб. Кроме офиса в Москве появились еще три: в Новосибирске, Костроме и Уфе. Компания прибавила не только территориально, но и в людях – с 30 до 1 200 человек. И всех постоянно приходится обучать: меняется рынок и бизнес-процессы, появляются новые продукты. Расскажу, как мы запустили акселератор адаптации, который позволил ускорить подготовку сотрудников и вдвое сократить текучку на испытательном сроке. Что хотели исправить Программа адаптации у нас существовала с самого начала работы компании. Новичок осваивал ценности и продукты компании, читал книги из корпоративной библиотеки, проходил тренинг личной эффективности, стажировку в IT-службе и отделе бизнес-ассистентов…

Руководители из разных сфер поделились историями о повышении сотрудников. Когда стоит продвигать работников, а когда с этим лучше не торопиться? Многие сотрудники считают, что раз они работают в компании много лет, то заслуживают повышения. Но на деле лояльность к компании не всегда приводит к высоким должностям. Многие руководители отказываются повышать сотрудников, даже если те проработали под их началом достаточно долгое время. Такая ситуация может стать поводом для беспокойства. Почему менеджер не повышает своих подчиненных, которые вроде бы хорошо себя проявили? А если работник не заслуживает повышения, то почему его не уволили? Чтобы в этом разобраться, Executive.ru попросил руководителей рассказать о причинах, почему они в тот или иной раз не повысили подчиненных, и к каким выводам в итоге пришли. Если проверенный работник просит повышения, надо поговорить с ним Александр Сейнов, независимый директор В…