Рубрика: Лучшие статьи для клиентов

Андрей Мелков Генеральный директор, Технологии и бизнес , Москва Проверенный алгоритм для руководителей: как создать реализуемый план достижения целей компании, и ясно понимать – в правильном ли направлении движется команда. Еще полтора года назад на вопрос «Хочу ли я работать в своей компании?» честно отвечал «Нет». Потому что не было понимания, что и зачем мы делаем. Часто до нас доходили жалобы сотрудников, что от руководства «прилетает» много странных задач: за какую взяться первой – непонятно, в голове «каша». Возникали вопросы: «Зачем эти задачи? Какая их конечная цель?». Другая трудность – мы ставили цели, но их достижение растягивалось на неопределенный срок. Как итог, делалось все подряд, но ничего не выстреливало. Почему? Потому что не было стратегии. Стратегия – это предполагаемый план действий, направленный на достижение целей организации. Например, в нашем уставе зафиксировано: «Целью…

Маргарита Былинина Руководитель проекта, Диджитал академия маркетинга, Москва Как грамотно анализировать тренды и отбирать то, что действительно будет способствовать развитию компании? Внедрять, нельзя стагнировать По данным исследования KPMG и Агентства стратегических инициатив, практика российского рынка показывает, что почти 80% компаний, успешно заняв нишу и достигнув определенного положения, замедляют развитие инноваций. Это связано с тем, что бизнес опасается из-за какого-либо нововведения потерять сложившийся пул лояльных клиентов и сотрудников, а вместе с ними — репутацию и стабильный доход. Однако нередко такая тактика может провести к еще большему ущербу: более активные конкуренты легко могут отнять у бренда пальму первенства. Яркий пример — история Apple. На старте компания выбилась в лидеры за счет выпуска Macintosh, но после Стив Джобс ушел. Как итог — пауза в развитии инноваций, несколько провальных запусков продуктов, колоссальные финансовые потери. Основателя пригласили вернуться, закипела работа — и…

Юлия Егорова Аналитик, Москва Помогают ли друзья на работе сплотить команду? Стоит ли начальнику дружить с сотрудниками? Как вы считаете, дружба на работе – это плюс или минус? Я побывала в разных ролях на работе и могу сказать, что в большинстве вариаций – «сотрудники–сотрудники», «начальник–сотрудники», «бизнес-партнеры» – быть в хороших отношениях – это, скорее, плюс. Но важно построить правильное взаимодействие. Знаю, что многие предпочитают держать дистанцию и не заводить дружеских отношений в коллективе, опасаясь, что нерадивые друзья могут подсидеть, просить подменить или использовать тайные знания в свою пользу. Это тоже вполне вероятно, но все же жить все время со страхом гораздо хуже, чем находиться среди близких по духу и приятных в общении коллег. Научные эксперты согласны. Например, исследования Международной программы социальных исследований (ISSP) говорят, что дружеские отношения между сотрудниками могут положительно влиять…

Александр Стихарев Генеральный директор, Shtab, Санкт-Петербург Как руководителю найти оптимальный управленческий стиль: чтобы не перегибать с излишним контролем, и в то же время давать подчиненным достаточно свободы в действиях. За каждым успешным проектом стоит лидер, умеющий не просто управлять, но и виртуозно балансировать между крайностями. Микроменеджмент и макроменеджмент – две стороны одной медали, два инструмента в арсенале руководителя. Но как найти гармонию между погружением в детали и стратегическим видением? Как не утонуть в мелочах, не потеряв при этом контроль над общим курсом? Расскажу, как это вижу я. Микроменеджмент: когда детали решают все Микроменеджмент – это как работа художника-миниатюриста, каждый мазок решающий. Это умение разглядеть вселенную в одной песчинке и уловить нюансы, скрытые от глаз других. Но что происходит, когда стремление контролировать каждый шаг команды начинает угнетать креативность и инициативу? Микроменеджмент – это…

Максим Клемешов Партнер, Москва История реального проекта, который позволил решить проблему текучки ценных сотрудников в сервисной службе. Четыре года назад у меня был большой проект с компанией – дилер сложного и дорого оборудования для обработки стекла, камня и дерева. Выручка более двух миллиардов в год. В штате компании – 90 человек, в сервисе – 15, в том числе 11 техников. Каждый техник – опытный и дорогой специалист, в которого вложено много денег. Обучение с начального уровня до ведущего сервис-инженера занимает минимум 3-4 года и обходится в среднем в 2-3 млн рублей, поэтому компания хотела использовать по максимуму время таких специалистов. Высокая загрузка, множество командировок и низкая зарплата – основные причины недовольства в сервисной службе. Уход каждого техника из компании означал увеличение нагрузки на других сотрудников, который приводил к запуску «эффекта домино» –…